作者 | 樊飛
作者：樊飛，入職阿里6年，目前在負責支持618、雙十一、雙十二等淘系營銷活動業務的會場頁面搭建系統。
引子
最近在內網看到一個貼子《我在阿里學會的23件事》，描述了在阿里收穫的成長和淡淡的雞湯，給了我靈感。也把自己進阿里以來在做事、個人成長以及晉升方面的成長經驗做個梳理，有碰壁總結也有良師箴言。
聲明：這是一篇非常主觀的成長總結，可能有所偏頗，但不涉及觀點之爭，觀點內容也並未展開和深入，還請見諒。
關於做事
個人認為一個人的做事能力由三個方面決定：態度、天賦和方法。在阿里能拉開差距的通常是第三個方面，善於從工作中挖掘、總結並沉澱成自己的方法顯得尤為重要。關於在職場如何工作的方法論，市面上書籍頗多，大體都離不開結構化和體系化思考，推薦書籍《金字塔原理》(來自世界頂尖諮詢公司的高效工作法)。我這裡主要分享下關於做事中常見的一些具體策略感悟：
思考方面
- 多運用3W1H分析法：一件事情為什麼(Why)要做？用戶(Who)是誰？要做是什麼(What)？怎麼做(How)？一件事情被想清楚了就完成了一半。
- 多運用SMART分析法：制定目標要滿足確定性（Specific) 、可度量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）和時效性（Time-based）；事情被想清楚後，清晰的目標拆解能保障事情更好的達成。
- 要預想未來的變化，並留有餘地：業務和工程代碼都在不斷的進化之中，如果只是想到當下，那會很快失去價值。小到工具，大到架構，都要有更寬廣的視角去思考，考慮更多的因素，尤其是時間因素，太多的架構治理是由於時間拉長導致的(比如NPM包的依賴治理)。
- 有時候“走一步算一步”並不是貶義詞：當事情沒有頭緒，過於錯綜複雜的情況下，就拆解到當前能理清頭緒，能執行的最小閉環，來落地，一邊執行一邊思考是更互聯網+的思維
- 先有判斷，再有策略：事情正確性判斷因背景和場景而異，大體原則是站在這個事情以及要解決的問題的角度，向有利於推動這個事情或者要解決的問題往更好的方向發展的角度，來做是與否，對與錯，一或二(如果有多方案的情況下)的選擇題判斷，再然後根據這個判斷做一個梳理，在時間、成本、執行等方面分別存在什麼問題？再制定出短、中、長期策略，最終落地執行。
- 因為相信所以看見：在做有關突破創新的規劃和思考時，時常也會捫心自問：這個方向是否正確？是否真的是未來的趨勢？後來我發現，這個問題不對，應該是你想讓這個方向變成未來的趨勢嗎？沒有人會篤定知道這個方向是趨勢，但是有想讓它變成趨勢的人。
溝通方面
- 大部分場景下的溝通不暢問題都能通過換位思考解決：溝通的目的是為了達成一致，從TA的角度考慮，能找到溝通不暢的原因，進而更好的達成目的。這裡舉一個案例：一個涉及到兩個板塊的需求，導致兩個板塊負責人有爭執。A考慮分工問題，B考慮成本問題。兩個人的關注點不同，溝通中在意的點也就不同，如果一開始就把問題聚焦，先溝通技術方案再考慮各自人力分配，過程和結局都會更理想。
- 書面的溝通記錄比口頭的溝通協議有保障：口頭溝通協主要存在兩個弊端：一、口頭溝通可能存在信息偏差，表面協議達成一致，但對協議的理解上並不一致；二、口頭的協議經不起時間的消磨，說秋後算賬的，真到了秋後可能都忘了；所以把溝通內容的結論，書面化同步給所有參與人員，是對事情的負責。
執行方面
- 敬畏墨菲定律：雙十一的複雜場景下已經有太多的案例來證明，如果覺得一個點隱約存在問題，它早晚一定會變成問題。
- 要有利他的心態：兩個原因：一、更有凝聚力做成事；二、送人玫瑰，手有餘香。
- 權利&義務需要對等：舉例以項目負責人這個點，作為負責人要有推進項目正常運作上線的義務，也就有制定規則，建立項目成員協同機制的權利；要有解決風險和問題的義務，也就有制定規避風險預案協同機制的權利；涉及到跨團隊協同的情況下，還需要能通過主管、項目子負責人等通道，建立跨團隊協同機制的義務和權利；一旦權利和義務不對等，項目的運作的順利與否就是看天吃飯，完全取決於成員的綜合素質能力和項目的複雜程度。
關於成長
成長應該都是伴隨著陣痛的，疼痛程度因人而異，但成長的經驗和思考卻存在共性。
- 成長在於能踏出舒適區，做你認為對但又畏懼的事情：比如從讀者變作者、比如從淺嘗輒止到深入淺出，比如從參與項目到負責項目……
- 不要把公司和產品的能力當成是自己的能力：ABMT等大廠待過，再出來面試面跪的也是一大把；鍍一層金是有buff加成，但更重要的是自己為公司和產品做過什麼，這才是你的能力。
- 身上一定要有標籤：可以是業務的也可以是技術的，比如營銷活動、可視化搭建、微前端、web ide等等，能通過一個標籤直接聯想到你，如果確定了目標就努力吧，你的標籤也就是你的個人品牌影響力。
- 對驅動力的思考：工作中的驅動力無非兩種，一種是外在驅動力，即獎罰並存的蘿蔔加大棒模式，再local化也就是KPI，通常被外在驅動力支配的同學未來的規劃方向目標模糊，易迷茫易產生惰性，偶現一段時間的“雞血”狀態可能也是來源於主管的壓力，大部分時間都是完成任務，鮮有亮點。另一種是內在驅動力，也就是內心有很強的目標來驅動，這類人通常不會煩惱於績效，有方向有規劃有思考，善溝通善分享，講到這裡你可能腦海裡現在會浮現出一些人，這些你認同的同事，以及團隊公認的明星或高潛員工在工作中基本都是第二種，內在驅動力最能激勵和調動個人積極性，所以從自身看要挖掘自己的內在驅動力，從團隊看要挖掘成員的內在驅動力。
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對靠譜的思考：通常通過不長的一段時間接觸，就能初步判斷一個人的靠譜程度，每個人周圍其實都有四類不同靠譜程度的同學，需要識別並有針對性的策略來對待，也同時捫心自問下，你是哪一類？
- 能力靠譜，態度靠譜：這類通常都是一個團隊的明星和高潛成員；也是大家最容易相處的成員，不用多說就能合作無間。
- 能力不靠譜，態度靠譜：這類通常是經驗不足，方法論沒建立；這種情況，作為項目管理者和主管要及時跟進了解情況，CHECK到細節，給與輔導，能否成長就取決於他自己了，這類是有希望能成長為第一類的。
- 能力靠譜、態度不靠譜：個人認為，態度比能力更重要。之所以態度不靠譜，這裡也有兩類，一類是因為他對於這個事情的價值不瞭解不理解，或者與他的KPI沒有關聯。這種情況下，作為合作者和主管，需要溝通清楚事情價值，對客戶、公司以及對他個人的價值，必要時捆綁KPI。往往態度糾正後這類小夥伴能讓你對他會有極大的改觀。另外還有一類是”惰性群體“，想過養老生活，細節不說，遇到過的自己應該能理解，如果蘿蔔加大棒也無法轉變，就讓時間來考核吧。
- 能力不靠譜，態度也不靠譜：目前還沒遇到過，如果有的話應該屬於招聘事故，列入黑名單吧。
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對工作中的角色的思考：阿里的技術同學在工作中大體應該會經歷三種角色狀態：一個人就完全可以cover的單兵作戰狀態；需要聯合不同職能成員，有週期性和確定性目標的項目作戰狀態；需要形成固定的團隊組織結構，長期固定支撐一塊或多塊業務場景的團隊作戰狀態。這三個狀態可能會同時出現在一個人身上，在不同的狀態下，一個人也就會有不同的角色，需要快速的完成角色切換，對角色有清晰的認知。
- 單兵作戰：這個狀態角色是一個獨當一面的普通員工，主要考慮的是從完成工作任務出發，考慮什麼時間點應該給到什麼東西；考慮如何確保合作伙伴們能跟自己親密無間的按時保質完成工作任務。
- 項目作戰：這個狀態下的角色是帶領橫向虛擬團隊來完成一個較複雜的工作的項目管理者，主要考慮的是從完成項目的角度考慮，考慮如何做項目拆解，誰合適做哪塊的事情，他目前負責的事跟這個項目的關係，挖掘他在這個項目中的價值激發成員積極性，考慮如何能讓項目成員形成合力來推動和完成項目。
- 團隊作戰：這個狀態下的角色是作為帶領實體團隊來支撐業務的主管，主要考慮的是如何帶領團隊支撐業務更好的往前走，從業務目前現狀和未來考慮要構建什麼樣的能力出發形成中長期的產品和項目。根據團隊人的所處階段、能力特徵、重點人才、梯隊分佈等情況考慮組織團隊的陣型，充分了解團隊成員的狀態、訴求、能力以及問題，頭部成員給壓力、腰部成員給輔導、尾部同學給希望，考慮支撐好業務的同時讓團隊能形成梯隊良性成長。
關於晉升
從P5入職，前後參加了三次晉升述職，其中有一次失敗，應該屬於普通的前端“成長”速度。可能是因為有失敗也有成功，所以對晉升述職的感受還是非常深刻的。
- 表達&分享是工作的一部分：我不善於表達，這也是我有一次失敗的重要原因之一，但表達和分享確實是工作的一部分，往往還是很重要的一部分。我們都是團隊作戰，任何想法要讓它更好的產生價值，都必須把它同步給團隊中的每一個人。很多時候，“說”不是為了突出自己的個人秀，而是實實在在的工作，要推動一件事情，就要集合更多人的力量，要做到樸素而力求準確的表達，便於理解並引起共鳴。《人類簡史》中提到現代人類在進化中之所以在遠古智人中脫穎而出，就是因為我們更會“說”，交流才有了文化，才有了社會化大分工。在這個點上目前雖有成長但仍舊不足，希望能做到侃侃而談，聲入人心。
- 晉升述職是自我總結和思考的最佳機會，應該很少人有時間真的靜下來沉下來思考自己這一年做的事情，為什麼做這些事情，價值是什麼，有什麼難點，怎麼解決的，未來還需要做什麼……現在回想還是個難忘的感覺，就像是在把玩一個自己做的手工，盤它！盤到閉著眼睛想象就能360°無死角的介紹它。不是在不停的自我反問中更清晰的縷清自己做的事情，就是在不停的自我否定中走入自我懷疑的誤區。心情就像是過山車，會因為縷清一個思路而拍案而起，也會因為一個點的專研不深而自我懷疑，會因為縷清一個自認為清晰的80分ppt而傑克遜附體，也會因為老闆的一頓靈魂拷問而覺得“指甲不夠咬”，但最後當你走完這整個歷程回過頭看看，不管晉升結果如何……對於自我都是一次成長，對自己所做的事情、不足有更清晰的認知，對自己的定位更明確，猶如涅槃重生。這都是屬於參加晉升面試的珍貴回憶。
結束語
選擇合適的團隊和業務很重要：以業務為場景挖掘你的技術深度極限，來提高你職場的下限；同樣是做頁面的性能優化在雙十一主會場裡做和在普通活動頁面做的差距顯而易見。優秀的團隊通常主管都非常重視對人才的培養，會投入更多的時間和精力，也會給與機會承擔更加重要的角色和事情，來提高你職場的上限。一個優秀的團隊氛圍 + 一個足夠當量的業務場景能創造一個相對穩定和優越的外在環境，最後能否快速成長就取決你自己了！
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