20 年，馬雲退休，阿里完成了一代核心管理者的交棒。這家公司用 20 年走到了超過 4300 億美元的市值，可能是勝在時機、勝在賽道，但很大一部分，是勝在文化。

“所有新經濟公司裡，只有阿里的組織能力過關，包括美團在內都不過關”，去年美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文曾這麼表達他對組織的看法···當我們今天看向創業浪潮的時候，在意且懂得如何做好文化、做好組織的創業者們少之又少。

那麼，阿里的組織能力究竟厲害在哪？它如何能讓一家公司基業長青？它又對從這個體系內走出的創新者會產生什麼樣的影響？

6 位有著阿里烙印的創業者和36氪聊了聊他們的想法。他們當中有的在 1999 年就加入了阿里，有的經歷了公司幾次大的業務變革。從他們的自述中，我們能感受到阿里的組織文化作為一種底層“基因”的影響力。

佰萬倉楊寧：阿里系的人喜歡創業，看到有機會能改變點什麼時都會衝進去

阿里是1999年9月10月成立的，我10月的時候就進去了，是阿里第28號員工。早期什麼都幹過，除了技術沒做，客服、網站運營、銷售、編輯都做過了。

阿里系統建立自己的文化是在2001年初，當時處於一個比較關鍵的時期，互聯網泡沫破滅，阿里也面臨巨大的挑戰。當時找來了COO關明生，主導建立了整個價值觀體系。

（注：這裡指阿里最早的價值觀“獨孤九劍”：激情、創新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。）

阿里文化考核日常佔比50%，非常嚴格，馬雲每次講話都會講到。可以說，阿里其實是一種挑選自己需要的人的文化，因為不是每個人都能適應阿里文化的。

阿里對我後面所有的創業都有很大的影響，尤其是馬雲。總結來說是三個關鍵詞：眼光、胸懷、超越伯樂——眼光要看到足夠遠，能看到未來的機會；要包容，要和各種各樣的人合作，馬雲也有句話叫“男人的胸懷是委屈撐大的”；超越伯樂，就是要有人才培養的能力。

從阿里出來一年半之後，我加入慧聰網，從總監做到總裁，期間幫助公司轉型，市值漲了150多倍。經過這幾年，我現在覺得跟價值觀相比，核心組織能力的考核會更重要。

全員考核的時候，一般評獎是按照部門去評，最佳客服、最佳銷售等等，問題是局部最優，但未必是公司最優。我們現在會按照組織能力去考核，就是根據公司的價值導向走，比如公司用戶第一，那就把所有員工中把對用戶價值做得最好的人挑出來。

受阿里“用戶第一”的影響，阿里出來的創業者都很重視用戶價值，公司時刻思考的是對用戶端的價值什麼，而不會to VC。佰萬倉也是，我們以用戶為第一導向，服務是最重要的。

但也不會說，阿里系創業者的能力就特別突出，只能說阿里系的人，是打硬戰打出來的，會有一些商業的敏感度和經驗的判斷等。

阿里系的人都喜歡創業，像我之前已經是上市公司的總裁，還是要出來創業。阿里系的人有這種精神，看到有機會能改變點什麼的時候，都會衝進去。

馬雲退休也是，其實不影響什麼。退而不休，大家都是用不同的方式都在創業，永遠都在路上。

海拍客趙晨：阿里塑造了很多人，對整個互聯網的文化都產生了一些影響

我在阿里待了9年，出來創業之前是天貓國際負責人，帶領團隊從0-1把天貓國際做起來，2015年離開的時候規模做到20個億。在這之前，我在阿里內部還有過一個0-1做項目的經驗。

總結來說，阿里對我有兩個很重要的影響：

一是內部 0-1 做出項目的經驗，這是很珍貴的財富。在阿里內部做項目相當於簡單版本的創業，阿里會給流量、錢和其它資源，有種富二代創業的感覺。在這個經驗的基礎上，自己創業就只是稍微拓寬了領域，可能原來你只要關心5件事，現在要多關心10件事。

這個經驗可以幫助你理解創業是怎麼一回事。第一次創業會很焦慮，空閒下來就覺得不對，但你在內部經歷過兩次，心態上就會比較好，否則你可能很容易有挫敗感。

其次節奏感也會把握得比較好。創業初期要做很多事，選擇業務方向、搭建團隊、確定業務細節，優先級很容易亂，到底是先融資還是找人、還是先做業務，這需要經驗來支持你作出判斷。

然後另一個大的影響是價值觀，這個非常明顯。海拍客的幾個合夥人都是阿里出來的，大家對於什麼事情先做、什麼時候後做，什麼事情能做、什麼事情不能做，可以很快達成共識

海拍客打造的文化價值觀和阿里非常像，客戶第一、誠信、擁抱變化、團隊合作，已經融入到血液裡，這對創業非常重要。

舉個例子，我們剛出來的時候跟一家連鎖店合作，銷售開始跟老闆談得很好，但之後一直推拖，覺得不對再仔細去問，發現是買路錢沒交。這樣的潛規則很多地方都存在，那海拍客要不要也這麼幹？我們1分鐘就做了判斷，不幹，哪怕先不做這業務。

阿里給到我們很多寶貴的東西，你在裡面的時候可能沒有感覺，出來後就會特別感謝。平等、簡單、開放、透明，在阿里得到的價值觀太好了。

互聯網文化我是進了阿里之後感受到的。跟以前我待過的傳統公司非常不一樣，之前高層、中層和普通員工的牌子顏色都不一樣，等級分明。但是在阿里，多大的老闆都叫名字或者花名，你有什麼想法可以直接溝通，高層沒有獨立辦公室，出差住宿的標準都是一樣的。

阿里開創了一個時代，塑造了很多人，是體現在底層的性格和方法論上。不只是阿里的這群人，可以說阿里對整個互聯網的文化都產生了一些影響。

好命天生李順：全世界幾乎所有主流商業形態都能在阿里找得到，你的認知和能鏈接的資源會很全面

我從阿里出來前是在阿里巴巴淘寶極有家的行業運營團隊。

在阿里的時候，我感觸最深的一點是，在阿里這個“經濟體內部“，你幾乎能找到全世界當下所有的主流商業形態。即便只是手淘這一個平臺，除了商品交易，你還能看到大量的內容、社交以及很多橫向整合的玩法。

阿里內部很提倡“鏈接”，鼓勵你主動去“撩”各種資源，不僅是在自己BU內部，還可以跨BU去找支付寶、大文娛、餓了麼、阿里雲等不同的業態去橫向合作。

因此，在阿里一個是你所能連接的業態是很多元的，同時你能連接的牛人也是很多的，阿里人都很樸實，有時在園區迎面走來一個穿普通 T-shirt 的人，一問居然個人工智能算法博士，這樣的人很多。

我覺得阿里最強的地方是平臺化的思維和能力，像我現在做的項目「好命天生」，是為年輕一代養寵人群提供高顏值、高品質、貼心價格的寵物消費品品牌，如果只是做一個垂直行業的品牌，根據目前行業的整體規模，短期內做到 3-4 億可能就會遇到比較明顯的天花板，這不是我想要的，所以一開始我就給公司設了更高的目標，在完成產品體系的構建和品牌打造後，要去走平臺型的模式，這樣才能打破天花板。

阿里的體量和能力無疑是驚人的，但其實最厲害的還是阿里的組織和文化。馬老師也經常說阿里是一家使命和價值觀驅動的公司，阿里有個詞很有意思，叫“阿里味”，就是員工和企業對不對胃口，是不是“一卦”的。 所以出來創業之後，我對公司的價值觀非常的重視，因為員工都是 95 年前後，客戶也是這個年紀，我就用了當下年輕人很喜歡的 3 個詞作為文化價值觀：be real、be love、be young。

be real，這個詞來自阿里一句讓我印象很深的話：“說了不一定有用，但是不說肯定沒用”。我們鼓勵同事去真實客觀地表達自己的想法，不要因為是老闆，是上級就輕易改變自己的觀點和看法 —— 你要說服我這件事情是對的，即便你是 leader，也要善於表達自己。

這樣的好處是每個人都覺得這是自己的事，是自己的決定，而不是老闆強壓給我的。就像動車相比傳統火車的最大的優點是每節車廂都是有動力的，而不是隻靠火車頭拉著跑，這樣才跑的更快。

be love，這一條是說要懂寵愛寵，用戶第一、有情有義。阿里有兩句話， 一是和一群有情有義的人一起做一件有價值的事情，另一句是，用戶第一是一種能力，這不是一句虛的話，如果你不懂寵物、不懂用戶，你就沒辦法去正確的“愛”，就更沒辦法把用戶放在第一去做決策。

be young，我們解釋這條是說要永遠保持“年輕人的心態”， 保持好奇、擁抱變化、追求造物。要有年輕人的創造力，和對年輕人的洞悉。比如我們做用品的時候，對消費者的洞悉是：泛 95 後消費者很難被單純停留在顏值層面的品牌吸引，還要滿足他們對不同玩法的需求，商品不僅在顏值、品質價格上有很好的匹配，還需要有社交屬性，滿足“玩”的需求。

奇點雲張金銀：阿里是一家夢想驅動的公司，有了夢想之後，會選擇去做正確的事情

2004 年加入阿里之前，我是寫軟件代碼出身的，那一年馬雲太太張瑛通過獵頭找到我，說阿里想建立自己數據體系和自己的團隊。我就去了，開始著手建立阿里的數字倉庫團隊，到 2016 年 12 月份離開，待了 12 年時間。

在我經歷的阿里搭建數據體系的歷史上，有很多難關，比如：2012 年的時候，陸兆禧兼任了阿里的 CDO 首席數據官，成立了阿里巴巴的數據平臺部，阿里巴巴就從數據倉庫邁向數據平臺時代。

這裡面的困難是什麼呢？阿里巴巴的業務增長特別快，也很複雜，收購過來了 200 多個 BU，為了讓業務跑得快，各業務線以前是分散開的，但是數據卻不通。

數據不通帶來的問題是，比如你用支付寶去交水電煤、用高德去導航，那時候還是 PC 時代，各個服務都有一個不同的用戶賬號，但實際上這些賬號背後是同一個人，如果數據分散在 BU 裡，我們對每個用戶的理解都是片面的，如果打通放在一起，對阿里巴巴整體是受益的。 所以數據平臺部負責人就安排我做 TCIF，就是以淘寶的消費者為核心，把各個 BU 的數據整合到一起。

這裡面的挑戰很多：以前都是散落在各個 BU、或者子公司自己的數據系統裡面，我們怎麼樣能把這些數據存在一起？我們就構建了一個龐大的集群，把阿里巴巴內部一百多個小的集群都遷移到這個大集群上，這個叫“登月計劃”； 存在一起不夠，還要打通，比如你要知道不同的賬戶是同一個人，這個是需要算法去識別的，我們就做了 id mapping。

這件事情做好了之後是很有價值的，一個例子是 UC：當時 UC 剛剛被收購，瀏覽器最大也是比較難解決的問題就是冷啟動的問題：如果用戶第一次用 UC 瀏覽器，我怎麼知道你喜歡什麼新聞？這個時候數據的整合和打通就很有用了，我們能夠通過他的淘寶記錄去推測他可能的內容偏好。

還有一個印象比較深的難關，是 2015 年的時候，阿里的數據平臺部被併入阿里雲，孫權也接替了王堅博士。當時孫權覺得阿里雲只賣以前 IaaS 的服務是不夠的，需要去賣更多數據服務 —— 所以我們就要去考慮怎麼把內部使用的人工智能和大數據的工具能夠提供給外部客戶使用。

但內部和外部的訴求是不一樣的，如果拿自動駕駛類比的話，外部客戶可能還在 L1 階段，但我們內部的服務其實已經到了 L4 階段，是不符合外部用戶的實際需求的，就需要做很多簡化，後來我就帶隊內部創業，去做了“數加”，也就是 data.aliyun.com，我是這個事情的創始人。

文化在邁過這些難關的過程當中，是能起到很多幫助的。

阿里的“夢想驅動”也做得很好。馬雲當時會經常和我們講他的夢想是什麼？一開始說的夢想是希望阿里巴巴成為全球 10 大網站，後來就慢慢演變為“成為一個經濟體”。其實阿里的工作強度是很大的，但有了夢想之後，工作起來不會很累，並且會選擇去做正確的事情。

我 2004 年剛進入公司的時候，就能感受到阿里在文化層面的投入，當時阿里是一個成立只有 5 年、員工只有 2000 人左右的公司，但阿里會給新人 2 周的脫產培訓，去講阿里的文化、阿里的價值觀。我記得非常清晰，我們價值觀的課是關明生上的，他還問我們怎麼理解價值觀是什麼？阿里的成就和它對文化的重視是分不開的。

另一個文化是擁抱變化。阿里基本一年調很多次組織架構，甚至一個人進來半年可能換 5 個老闆。如果是很多傳統公司這麼折騰的話，公司都散架了，但是阿里有這個文化，大家就會覺得創業的初心不變。

KKS王鶯：阿里是一家“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的公司，它讓我看到個人能力的侷限

我是2009年加入阿里巴巴，當時參與了1688從信息平臺到交易平臺的轉型，之後籌建菜鳥，是菜鳥最後一公里的總設計和總負責，包括現在的菜鳥各種自提站點、櫃子等。

我算是見證了阿里從1-10的過程，我覺得價值觀是阿里成功的一個重要因素。阿里有很多正能量的“土話”，我到創業之後才明白這些土話的力量，比如擁抱變化，比如客戶第一、員工第二。

不過自己創業的時候，這些價值觀也不能直接生搬硬套過來。跟在阿里內部創業相比，你完全沒有任何背書，資源全靠個人，起點還是要差很多。KKS的價值觀借鑑了阿里，但根據自己團隊的情況做了一些調整。

阿里其實是一家“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的公司，大家進去都是普通的人。它讓我看到了個人能力是非常有限的，你原來的經驗和認知在這裡可能沒辦法直接使用，哪怕你是100分也要依靠團隊的力量。

阿里對我的影響非常深刻，中間當然學到了很多事情的方法論，但在這裡培養的最大能力還是對於自己的正確認知。人有一個很大的問題是會自我設限，但我認為，你這個人本身是什麼樣子決定了事情的走向，尤其是創業公司早期，CEO是公司的靈魂。

現在我覺得，能否持續想出更好的辦法直到成功，這就是運氣，也是久而久之人與人之間形成的差異。Try your best and show your best。

阿里成就了我人生一段很重要的經歷，我對它有很深的感情，但現在創業，我在儘量去掉這樣的標籤。俗話說，好漢不提當年勇，我們應該尋找同一個目標下，渴望成功並願意為之持續努力的夥伴，無論他來自哪裡。

人是有多樣性的，重要的是看他在什麼時間段做成了什麼，擅長什麼，跟現在創業做的這件事關係大不大。成功的人可能會有很多共性，但你得找他們的特質而不是背景。

精準學楊仁斌：不讓候選人、投資人因為阿里創業者光環而有過高的成功預期

我在從阿里出來創業前是手機淘寶首席產品經理，整體上負責手機淘寶各產品線，主導了淘寶各產品線實現千人千面，以及打造個性化的推薦引擎。

擁有阿里系創業者這個標籤，我首先反而會時時提醒自己，不要照搬阿里的方法，不要經驗主義，理解阿里背後的思考，否則大概率會挫敗。

其次我也不希望讓候選人和投資人因為阿里創業者光環而有過高的成功預期，避免大家帶著一夜暴富的預期，反而更強調創業的困難和風險。

我也不會去承諾候選人，他們創業一定會拿到鉅額回報。對每一個看中的候選人，我都會反覆強調我們只有10%的成功率，甚至有時候我講我們最近下降到5%，或者我們覺得你加入進來之後，有可能提升到15%。

但與此同時，我們一定會強調的是，在這裡，他有機會跟一群每天都追求自己進步的人共事，有從0到1的去做一件事，有挫敗後大家一起幫你覆盤的機會，當然，也有取得成績後大家給他的喝彩。

阿里讓我認知了使命、願景和價值觀這種看似很虛的事，其實有著非常實際意義。精準學從創立之初給自己定的使命是“讓每個孩子都擁有終身學習的能力”。為此，我們組建實了研發團隊，去做人工智能自適應教育算法體系搭建，來幫助學生提升成績，我認為這是一項非常有意義的事業。

我們的公司繼承了一部分阿里的文化，類似於“今天的最好表現，是明天的最低要求”，但也有自己獨特的部分，那就是“開放性”和“拿結果說話”，這是一種成長性的文化，要求人有更快的學習和迭代。

在精準學，大家常常掛在嘴邊的是，“初速度重要，加速度更重要”，也會常聽到講“自歸因”，講“結果決定你有沒有獎金，過程決定給不給你機會”，還有員工會常常向上級主管索要“及時精準負反饋”。

一個企業的文化，不是掛在牆上的標語，而是每一個內部會議上、每一個內部討論過程中，每一位員工都時不時蹦出來的一些“土話”，那就是我們的文化。

本文轉自<36氪>——陳淑雅