自我介紹
「開發者故事」阿相：入職螞蟻兩年成長感悟
我叫阿相，來自螞蟻集團-保險技術部，網名相學長。在知乎、掘金上偶爾會發發文章，可能有個人同學看過我的一些文章，比如這幾篇：
《寫React Hooks前必讀》
《Vue3響應式系統源碼解析-單測篇》
《你的Tree-Shaking並沒什麼卵用》
我15年從浙工大畢業，加入一家創業公司做全棧開發，後續又經歷丁香園，最終在18年3月來到螞蟻保險。在螞蟻經歷了2年的成長，取得了一定結果，並在今年（2020）獲得了晉升的機會且順利通過。
2年多下來，關於晉升與成長，也有一些感悟，在這裡與大家分享，大致為：三個建議、一個警告與兩個誤區。
三個建議
1、此時此刻、非我莫屬
這是阿里最新的核心價值觀之一，顧名思義很好理解。我自覺地過去2年，我在這點兒做的還可以，如果沒有「此時此刻，非我莫屬」的勇氣，很多事情要麼完成不了，要麼我乾脆就不會有這件事情。更不會有事情帶來的挑戰，以及級解決挑戰帶來的成長。
1.1、勿以事小而不為
很多時候，我們會遇到一些痛點，業務的也好，研發效能的也好。甚至都有了一些小想法，但卻一直沒行動。因為這些點可能比較小，或者說投入產出比不夠大。其實很多事情出發點確實比較小，但可能是一個大體系裡的一個小問題。想到了，立馬去做掉，取得一定結果，再逐漸從這個切入點去探索其他可以繼續建設的事，然後做成體系，可能就成了，我們稱之看大做小，由小及大。
比方說去年我做的保險運營中臺，其實是2.0版。這之前已經維護1年多了，當時產品體驗特別差，被罵了一年多，但一直沒有改？為什麼呢，沒有交互、沒有產品經理，都是後端同學自己用一個上古搭建服務做的。這個問題就一直沒人解，最後我是實在受不了了，自己出來畫交互、寫PRD，帶著幾個兄弟擼前端代碼，最後完成了體驗升級。
你說我們做了什麼大事嗎？其實也沒有，就是換了換膚，稍微提升了運營的體驗。純靠體驗升級，其實也沒太多技術難點，我肯定也無法晉升，這件事甚至在我的晉升PPT中也沒提及。但後續基於新的運營平臺，我們開始嘗試了更多能力的整合，融合了前端組件、營銷搭建等等，最終為運營建設了很多增量能力。
1.2、勇於尋找未知答案
主管可能會給你很多問題，這個問題他自己心裡也沒明確的答案，你問他也沒用。行業內要麼找不到，要麼就是技術背景、業務背景差異太大難以複製。這個時候很多答案需要自己去推導，有了答案也不知道正確不正確，跑到線上才知道。
這個時候很多人都會選擇退縮，即使嘴巴上先答應了，回頭也是啥也沒幹。因為人總是喜歡回到有現成答案的題，根據問題查到答案，然後假裝先自己做一下，做不來再看下參考答案，看下其他大神怎麼做。
但很多事情的答案沒那麼好找的，即使別的部門有看似類似的產品，但業務背景不一樣，技術體系不一樣，基礎設施不一樣，人家最多就是給個答案提示，真正的解還是要自己不斷去探索的。我老闆給我命題基本就沒怎麼給過我答案，兄弟部門的業務情況跟我們也不太一樣。我們去年做的事情基本都是我跟小組同學不斷調研，到處找輸入，最後全組同學不斷腦暴推導出來的。同時，這個過程也能培養我們多元多維的體系化思考能力。
1.3、不斷挖掘業務訴求
有問題再求解，其實還是容易的，程序員最擅長的就是求解，但最怕的就是問題都沒有。業務似乎只會提一些簡單頁面需求，除此之外也沒啥技術挑戰。其實很多時候，業務是有些很需要「技術挑戰」的訴求的，只是他們自己覺得投入產出比低了些，亦或者有時候他們自己也沒意識到，原來他們的需求可以用程序解決。
所以核心是：多與業務對話。關心業務現在痛點，關心業務目前的運營節奏。聊著聊著可能就有了很多新的想法。
當然，大部分時候可能是聊不出東西的。還有一個方式是：數據意識。去年我做了個營銷模板，半年不到上線了300多個頁面，後來我寫了腳本把每個頁面截圖出來看了下。發現其實存在大量相似的頁面，只是不同渠道換一些頭圖而已。因此我們又將閃蝶搭建，融合了保險運營平臺精細化運營能力，實現分渠道、分人群配置搭建的能力。
這樣的需求，業務就從來沒跟我講過，每次都麻煩地創建十幾個相似頁面。如果不多觀察具體的數據情況，那這個訴求就被掩藏了。
2、正向地影響團隊
過去兩年我的成長其實是離不開主管的輸入跟其他同事的幫助的。有些技術事項，命題是老闆給的，事兒是我協同一些人一起做的。為什麼主管跟其他同學信任我，我覺得最關鍵的，是我自己也一直在「正向地影響團隊」。
我們每個人都希望自己的團隊是一個好的團隊，那好的團隊有哪些要素？我覺得有如下幾方面：
上升空間大：每個人都能有向上成長的空間。
技術挑戰多：團隊存在一些技術專項，能讓我們在一些領域深入探索。
團隊氛圍好：大家相處融洽、互相幫助、樂於分享。
但一個團隊不是天生就是有這些好的東西的。如果沒有人持續的去做技術分享，建設技術專項，技術氛圍不會好；如果每個人都死氣沉沉，勾心鬥角，團隊氛圍也不好；如果沒有明顯的人才梯隊跟組織成長機制，上升空間也不大。
所以好的團隊依賴於有好的個體，我理解好的個人需要這幾個素質：
技術好：技術過硬，能獨立解決業務需求。
熱愛分享：愛學習，並經常將自己的經驗分享他人；也願意將自己的快樂分享給他人。
成就他人：樂於幫助他人、輔導團隊，不斤斤計較。
然而沒有一個環境是完美的，也不可能所有人都是完美的。保險我剛入職時，也就10個人出頭，幾乎沒什麼技術專項，清一色P6，沒有鮮明的領頭羊。不完美的環境，必定也會滋生出一些負能量，有的人深深的藏著負能量，有的安安靜靜離開，有的人走的時候突然爆發出來（內網發個大新聞）。
很多事情其實都是具有傳染性的，行為、情緒都具有傳染性，好的壞的都是。所以團隊肯定需要更多正能量、正面行為的人。
我自覺在這些方面做的還可以，經常寫文章、做分享、推React Hooks、組織集體CR、組織團建活動、招聘新人、拉技術專項等等，偶爾也會說說段子，活躍一下氣氛。相信自己一直是在正向地影響團隊的。
每個人性格略有不同，但我相信都有自己的優勢。有的人技術能力特別強，可以多做技術分享，多做提效工具；有的人特別外向開朗、組織力強，可以多組織團隊活動，組織一些學習小組。這些都能正向地影響團隊。
回到我們的個人成長上，「正向地影響團隊」最關鍵地是：幫助我們建設個人團隊影響力，同時獲得主管與集體的認可，在一些技術專項上，可以協同更多人，接受更大挑戰。
3、做好時間管理
阿里的業務前端很大一部分都逃不開一個「忙」字，總覺得時間不夠用。不用懷疑，時間是肯定不夠用的。我也有師弟表達過焦慮：我們要求30%的時間投入技術學習與沉澱，但現實情況是業務需求已經把自己打滿了。
我自己想了想，覺得還是有一些可以緩解的辦法的。
3.1、時間要拉長看
業務前端很容易遇到一整週都在做業務，一點兒沒學習的情況（甚至好幾周），然後就非常焦慮。我覺得也沒必要，時間是要拉長看的，一時的得失而已，回頭補回來就好。之前如果有加班，回頭可以有調休。調休時再花時間學習就好。
3.2、學會拒絕
不過很多人會說，才沒有時間調休呢。其實我覺得不是沒時間調休，是不習慣拒絕。提早1個星期請好假，我相信很少有老闆跟業務方會把你拽回來的。
有的人不願意拒絕，是習慣了需求來了，都能做掉。因為做不掉業務提的需求，總感覺就是自己能力不夠。其實並不是，業務需求排了那麼多，有多少人能全部做完呢？
不過哪些需求可以拒，哪些需求不能拒，自己要有一定的判斷能力，這需要對業務有充分理解，對業務的戰略與打法也要有一些清晰認識。對於業務特別重要，生死攸關的需求，我們還是應該努力支持的。
總之，該認慫的時候還是要認慫，千萬不要一邊不認慫，一邊抱怨。對自己沒任何成長，對團隊也是負面影響。
3.3、先做最重要的事
這點承接學會拒絕，但其實是最關鍵的，事情有了優先級，才知道應該先做什麼，應該拒絕什麼。時間的問題，本質上是優先級的問題，優先級決定了核心產出。業務提的各類需求、老闆提的一些事項、自己的學習計劃、家庭與生活，所有的事情自己內心應該要有優先級，要有價值判斷。經常性的問下自己來阿里是想要什麼。想要成長，那成長的事就是我們的第一優先級。
4、一個警告：別用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
這句話很多人都聽過，通俗的說就是「用簡單的事情給困難的事情當擋箭牌」。為什麼是警告呢？因為很多時候，我們自己對這個點是沒意識的，或者說「自己把自己騙了」。
怎麼判斷自己已經陷入了「騙自己」的狀態了呢？我覺得可以問自己三個問題。
是不是一直在低水平做事，基本不做深度思考？如果你的事項，基本不需要你做過多思考的，比如切切圖、寫下列表的添刪改查。那麼無論你有多勤勞，其實都是沒卵用的。
忙是不是已經成為了自己經常掛嘴邊的藉口？老闆每次問你一些技術專項進展怎麼樣的時候，如果你一直回最近比較忙。那麼基本你也進入了「騙自己」的狀態。在我剛虛線帶人的時候，我其實是沒怎麼管人的。為什麼呢？因為我一週如果投入半天在管理，大概率可能出不了什麼結果。而我如果一週做需求，肯定是有產出的。所以其實本質是我內心覺得需求簡單，因此去做了需求，藉此來逃避困難的事。
是不是對自己半年內的事情無規劃？仔細想想，自己半年內要做的事情都有哪些？如果很迷茫，還不清晰，說明其實自己是缺乏對自己成長的思考的，就依賴於需求推著自己走，這也是有問題的。（當然，有些人是剛入職的，還在接觸新環境，在landing的狀態，不用過分焦慮）。
人們做事情其實就像一個電路圖，電壓是你的智商，電流是你的時間。產出 = 智商 * 時間。在這個電路中，大部分人都是傾向走電阻小的分支，電阻越小，投入的時間越多，除非你適時地把那條分支的開關給關了。所以很多自制力差的人，乾脆卸載了抖音。
5、兩個誤區
5.1、好績效 !== 能晉升
可能會有同學覺得自己KPI很清晰，老闆也認可，今年幹完績效肯定不錯，到時候就可以提名晉升了。結果發現最後竟然沒提名晉升，然後自己一定要提名，最後的最後可能也是失敗。這裡有個誤區，3.75 並不等於 能晉升。
舉個例子，我是小A，一個P6，支持xxx業務，我的KPI設定分4塊：
業務貢獻：3.75目標是通過一定手段，給業務帶來20%增長；
技術貢獻：3.75目標是通過研發xxx工具，給大家帶來20%研發提效；
團隊貢獻：3.75目標是帶2個師弟，做5次團隊分享，內推2個高級人才；
技術風險：3.75目標是通過一定手段，降低了團隊故障次數。
最終經過一年的努力，我加班加點，一個人頂2個，支持了業務極速增長；抽象了一些sdk跟工具方法，給大家研發減少了15%的工作量；也帶了師弟，做了分享，內推了好多個人；技術風險雖然沒突出貢獻，但全年無故障。最終獲得評價375，對應到KPI也差不多是名副其實。但這樣就能升嗎？不一定的，最終如果沒看到體系化、沒看到領域深度、沒看到部門影響力的話，提名了大概率也是失敗的。
所以在KPI這塊，需要跟主管對齊好預期。千萬不要以為375就代表著可以晉升，它頂多讓你有一個可以自己提名晉升的機會，並不代表自己能有晉升的能力。像我的話，去年S1做了一個閃蝶模板，支撐了大量營銷業務的配置化上線，基本釋放了1-2開發人力。但是我的主管一直跟我說，這樣還不夠，這樣還不夠，沒有體系出來。於是S2又做了很多營銷與運營的中臺能力建設。
5.2、水到渠成 !== 不用規劃
我們一直說「晉升是水到渠成的事」，不過我發現會存在一些人存在誤解。認為「水到渠成」的水是時間。“論資排輩，今年應該到我了吧？”千萬不能有這樣的想法。「水到渠成」的水指的是能力，而不是時間。相反，有些能力可能還會隨時間而「揮發」，尤其是技術能力。5年前，如果精通三大框架、會webpack與打包優化，可能就算是領域專家了。放到現在，可能就屬於基礎技術要求了。有些技術可能會隨時間過時，有的會隨知識的普及而基礎化。
還有的人認為只要不斷地做好手上的事，自然而然就會晉升了」。晉升是一件突破的事，是突破了自我，才是水到渠成。阿里關於前端的JobModel上也可能看出，每一個層級的上升都是有突破的。P6 -> P7，從「獨當一面、輔助團隊」 -> 「領域專家、影響團隊」。這個不一定、且大多數時候不一定是「做好手頭事」就可以的。
那怎麼樣才能晉升？我的觀點是晉升是需要提前規劃的。如果晉升是我的目標，那我就要規劃好這一年半載的路徑，以去達到JobModel上已經拆解好的關鍵能力。然後把這些關鍵路徑與結果體現在自己的KPI中。（也可以不成為公司系統上的KPI，僅僅是自己要求自己的KPI）
比如P7要求體系化、系統性，它要求所做的事需要回答「WHY/HOW/WHAT」。那就需要尋找一個關鍵問題，可以是業務痛點，也可以是研發痛點。然後分析如何解決問題，用什麼樣的技術手段，要協同多少資源，投入產出比如何。別的團隊有沒有遇到相似的問題，策略又是怎麼樣的。最後確定自己該做成什麼樣，最終能取得怎麼樣的技術結果與業務結果。
這些事情是要不斷思考的，中間可能也會不斷地做一些調整，必定是要花去大量的時間。所以它不可能是隨緣而來的，也不是到了晉升季了，再強行把自己的事情往「WHY/HOW/WHAT」上套。
總的來說，還是要儘早明確自己的「晉升目標」，然後審視自己的差距，規劃要達到的路徑，並把這些事項列到自己的KPI中，經常性的review。
文章來源：語雀