种子用户思维贯穿创新变革的生命周期
改变意味着风险，而人的天性是拒绝改变的。创新是商业组织、产品迭代的演化内核，没有创新就意味着失去未来。想要创新，就不得不面对不确定性，我们只有深谙创新的逻辑，从更高维度看待创新中的问题，并配以合适的行动才可以有效推动创新。
种子用户并非只适用于创业企业，而是关乎企业的生命周期、产品生命周期、技术及新产品采纳等众多问题。
3.1 种子用户思维下的创新过程
人们根深蒂固的思想都会随着时间的推移而不断变化，但这种变化会像物种一样缓慢地进化。商业范式已经经历过相当长的思维模式稳定大工业期，但外部环境巨变会引发剧烈动荡，无论是政治变革、新技术涌现，还是此前稳定的生态系统中出现新的捕食者，都在告诉我们必须创新变革。创新变革并不容易，其中充满曲折与坎坷，变革的时期被进化生物学家称为“物种形成的时期”。不可否认的是，我们正处在大变革时期，商业生态系统正在发生巨大变化，唯有积极进化，面向未来构建新的能力才可得以生存。
许多企业声称，“10年以后，我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品。”企业希望通过改进或变换现有产品，甚至通过将老产品打入新市场，改变现有产品的最终用途来实现变革。但是真正的长寿企业必须能够在大转折点上抓准时机，以支撑其演化。成功的企业，即在正确的市场销售正确的产品或服务的企业。
企业必须不遗余力地从事创新与新产品实践。而企业“通常”的做法是，将生产资源配置到现有业务以及在现有基础上提高产量。换句话说，现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。当然，这是一种致命的诱惑，但不创新的企业注定会老化、衰退。
我们在书中提出的种子用户思维并不只是创办互联网企业的良方，也不是要教你成为一名更好的营销人，但有志于此的人或许会从书中获益。请把种子用户思维作为创新转型的新操作系统。种子用户思维将贯穿企业生命周期、产品生命周期、经营管理全过程，是一切变化发生时不可或缺的新的思维体系。
无论你是经营一家小型公司，还是在政府机构中负责一个部门，抑或在任何规模的机构中肩负要职，你都不能再假定成本与收益成正比。事实上，真正的现实往往与这一假设相悖。今天，传统竞争格局的最大威胁来自边缘处—新科技、初创公司、“离经叛道”者、独立实验室。我们必须与新的竞争者不断周旋，且我们所面对的问题也变得越来越复杂。
案例：区块链重构传统供应链
传统供应链的痛点：供应链由众多区域、长时间跨度的参与主体构成，不同主体间存在大量针对商流、物流、资金流的交互与协作。在传统的供应链情景下，由于各类数据信息被离散地保存在各主体的封闭系统内，信息透明度差，彼此信任程度低，从而使得整体供应链效率也受到挑战。
区块链技术应对传统供应链问题的切入点在于，通过数据的公开透明及不可篡改的特性，赋予供应链以信任，打通信息孤岛，明确责权利，从根本上解决价值交换与转移中存在的欺诈和寻租现象。从物流、信息流（商流）以及资金流角度来分析区块链。
区块链的本质是创造信任的技术。行业维护信任的成本是非常高的，约为总成本的70%。区块链技术可以通过一些技术手段或者算法降低目前维护信任的成本，或者将维护成本由一家拆分到多个机构，即分散信任成本。成本的下降，从另一个角度看也就是利润的提高。
科技创新在供应链领域的应用，最终要迅速扩散，要加速创新的效率和压缩采纳的时间，就需要用到种子用户思维。即找到产业链中的种子用户，和他们一起打磨产品，创造颠覆传统供应链的新产品。另外，将区块链的技术应用到新产品、新商业模式中，在传统的供应链系统中找到那群乐意接受并积极尝试新鲜科技的种子用户，通过他们的口碑和社会影响加速区块链在供应链行业中的应用，最终引发整个产业的变革。
3.1.1 创新有风险，种子用户思维优化创新活动
剧变的时代，衰退的速度将会加快。我们看到行业或产业会沉迷于过去的成就，习惯于之前的竞争游戏规则。过往的成功带来固有的症状：官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生；不能及时意识到当前面临的问题和挑战，并加以应对。
创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法。成功的创新者会先观察各种机遇，然后他们会问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，而且能够发挥我们的长处和实力？”创新不要过于多样化，不要想一次做太多的事情，要专注，偏离核心的创新往往会变得相当散乱。
在德鲁克的笔下，无论是政治、经济、科技还是文化，无论是历史悠久的大企业还是新开办的小企业，也无论是企业界还是非营利机构和政府，处处都有创新的机会。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的重要职责，是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新可以作为一门学科去传授和学习，种子用户思维就是提高创新成功概率的工具和方法。这打破了以往创新给人的神秘感，降低了风险和不确定性。
《出版人》讲的是美国时代周刊的创始人亨利·卢斯的一生。亨利·卢斯是传媒行业的颠覆者。他这一生主要创办了4份极具影响力的杂志《时代周刊》《生活》《财富》和《体育画报》。卢斯出生于中国的山东，从童年开始他给自己的定位就是成为一位为改善世界做贡献的人。
结合竞争格局，且深谙破坏式创新规则，亨利·卢斯迅速开创了自己的事业。创新的规则落脚点在：
1）文体风格的创新。当时新闻的普遍特点就是枯燥，而且很长。亨利·卢斯决定把它改成一种生动简短的文体，称为时代体。它的特点是每一段新闻的字数严格控制在400个字以内，而且必须要用生动、幽默、夸张的语言来表述。
2）观念的创新。亨利·卢斯指导下的新闻总要加上编辑的个人观点。后来《时代周刊》做大之后，其反应的是卢斯对这个世界的看法。卢斯直接把新闻产业变成了教育产业，不断用自己的价值观去影响别人。
3）更新频率的创新。当时其他杂志大多数都是月刊，而《时代周刊》变成了周刊，一周出一本。这个创新是针对当时人们日益加快的生活节奏所作的调整，非常符合人们的阅读需求。
4）筛选机制的创新。信息变得越来越多时，《时代周刊》的编辑们就充当了人肉筛选器，把当时最值得看的新闻，从海量的信息中筛选出来，帮助用户节省时间。
卢斯给我们的启发：卢斯创新成功的一个重要因素是他抓住了时代性的大机会，即美国中产阶级的崛起。当时，中产阶级的消费能力被释放出来，他们对知识和信息的需求都在全面提升，这给卢斯带来了百年难得一遇的机会。可见，创新只有符合时势，才更有可能被接受。
3.1.2 种子用户思维下的创新逻辑
国家和地区需要创新战略来推动发展，但我发现有一个常见的问题，即战略、创新战略往往停留在口号的层面，很难落地。
创新这个词被别人用坏了，泛化了。什么样的东西都称为创新，导致创新污化了。我国在创新的工具、创新的文化、创新的制度以及知识产权保护等方面还存在一些问题，这些问题都亟待解决。在这样的背景下，我非常希望能够以自己绵薄之力，尝试去探寻一些可操作的工具及理念。通过种子用户思维能够把脑袋里的想法更好地变成现实，进而改变现实世界。种子用户处理得好，就能够激发创新力。
种子用户的创新逻辑线条：源于承认世界是变化的。每一次变化，都是在原有系统上，或打补丁或大规模改变，以此向前发展。在整个变革以及变化的过程中，相关的人都会感知到风险，并有意无意地拒绝改变。
人的本性使然，每一次变化都会产生不确定性、风险感知等诸多问题。若不采取种子用户思维，则更多的改变常常是在满足小众群体的需求，或者耦合在特定的场景下，改变的速度是非常缓慢的。在互联网及新的信息时代，信息传播效率的提高以及用户互动方式的变化，极大地加速了新观念、新产品等的扩散速度和周期。如果没有找到创新扩散底层的“道法术”，而是过于依赖自己的信念、蛮力，常常会碰得灰头土脸。
创新扩散有自己的规律和节奏，如果我们想有效推动创新或者新产品镶嵌的老的系统（甚至改变这个世界），就需要按照创新扩散的规律行事。针对每一次给定的领域，在特定的时空背景下，针对性地给出方法和路径，通过适度的努力，就可以让这个世界变得更美好。这里需要补充一点：一个方法论、一个工具，就像一把锋利的刀，拥有良好价值观的人可以用它来改善这个世界，但是如果不怀好意，也会加速邪恶理念扩散，或者轻松让坏产品在人群中得以扩散。
个人做出创新决策并不是一个瞬间行为。相反，它是在一段时间内发生的一系列行为和动作。在《创新的扩散》中，罗杰斯先生说：创新的早期采用者与主流用户在接收创新的消息上并不存在较大差异，二者的差异更多源于从知晓信息到产生最终决策的间隔问题。早期采用者知晓信息后，决策周期比较短；而主流用户的决策周期较长，他们将周围人使用过产品产生的反馈作为决策的关键参考。
种子用户思维利用的是群体对创新感知的风险和收益差异，以及人格上的差异。在同等的风险情况下，不需要过于关注主流用户，而是要将精力集中在如何在人海之中筛选出种子用户、使用好种子用户。针对种子用户的人格特质，给出说服他们的信息，尽可能地从他们的人格特性来管理感知风险和收益问题。满足了种子用户的需求后，就需要找到合适的“土壤”对创新进行测试。种子用户在一个相对无摩擦的时空下，更容易采纳创新，换言之，可加速创新。
科技是经常变化的，而人性是相对稳定的。通过种子用户对于创新的采用，或者说通过种子用户将创新的种子带入社会网络系统中来试用迭代、感知和处理，能够创新推动者有效地体验到创新的优缺点。在这样的情况下，如果创新真正有价值，且风险是相对可容忍的，那么创新推动者可以通过创造创新展示的机会，通过种子用户口碑和自然的示范效应加速创新在人群网络中扩散和被采纳的速度。这就是种子用户思维的逻辑主线。
简而言之，种子用户思维的历史使命和价值感就是用来解决创新的不确定性，改革的风险性以及新产品的风险收益不确定性等很多新鲜事物如何能够更为有效的成为流行的问题。通过种子用户思维，能够有效了解创新的扩散“之道”。
3.2 种子用户问题须上升到战略高度
我曾与场景实验室的吴声一起探讨新物种、场景、种子用户。在聊到场景革命以及新物种实验室的一些发展计划时，我们一致认为种子用户是新商业物种绕不开的话题，它不是简单的战术层面的问题，而是一种更重要的战略性的问题，是一种未来生存必备的新技能。如果通透掌握种子用户的方法论和战略意义，将对新产品、新观点产生更为有效、更为扎实的推动力。可见，掌握种子用户战略是一个领导者、创始人、产品经理、市场营销管理者，在这个不确定的世界有效改变世界，加速变革的一项生存必备技能。如果缺乏种子用户战略，那么所有的创新、转型、战略将只停留在意识层面，落不了地，也获得不了商业价值。
鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中提到：战略绝不像很多人认为的那样，只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，或者把所谓的雄心、领导力、愿景当作战略。战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。
制定和实施战略的机会大致有三种：
第一，是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机会窗口”时，就要制定战略抓住机遇。
第二，就是有自身特别的优势，要寻求机遇发挥它们，获得竞争优势。
第三就是解决现存的问题。
种子用户方法论是一个贯穿企业全生命周期，甚至关乎企业生死的技能。我们都看到这个时代的纷繁复杂，推出新产品的速度变快，产品的生命周期变短，当我们的明星产品衰落后，组织将如何面向未来？这个时代如何以低成本有效的方式推动创新、想法的扩散？是否要尽可能放弃大众传播的方式，放弃高举高打的创新扩散方式？
之所以说种子用户是一种战略性问题，是因为种子用户能帮助我们解决了从战略观点到最后能不能执行的系统性问题。创新过程需要领导团队的认可、跨部门协作、财务等资源的支持，需要重构一种新的工作流程、新的工作状态，而不是只停留在战术层面。种子用户战略除去是组织内的战略，还是上下游合作伙伴的战略。我们可以通过列清单，避免认知局限的干扰。这里并不只是为了得到一张清单，在列清单的过程中，你会开始思考，对于当下的情况来说，什么才是最重要的事情、种子用户战略的聚焦点应该是什么、组织执行过程的优势有哪些、有没有被竞争对手带偏而忽略了扬长避短、有没有协同战略等问题。换句话说，列清单是克服我们在种子用户战略中认知局限的一种基本方法，在列清单的过程中，我们可以按照轻重缓急对所有事情排序，实现种子用户战略聚焦，明确目标，提高执行力。
熟悉新品上市流程的小伙伴都知道，传统操作方法是，通过大众媒体打一些广告，召开全国的经销商和代理商的会议，强调新产品对于公司的价值和意义，通过阶段性的新产品促销或者鼓励更多压货，更有甚者通过KPI下指令强行推动。这样的情况就属于典型的高举高打、大工业、大传播、大分销时代的思考方式。只是在一系列高举高打新产品营销和销售动作之后会得到什么效果就不知道了。
结合种子用户战略思考路径，如果要推出新产品，我们可以通过快速、有效、精准地找到每个区域的种子用户，了解新产品的消费场景，创造模范和示范效应以加速产品的扩散速度。在摸清楚区域种子用户人物画像后，通过与区域性的代理商和经销商合作、共创，形成新产品的浪潮，引发市场的销售狂潮，最终获得商业价值。
种子用户战略指导下的新产品上市的新范式，必须有高层参与推动，给出种子用户战略市场推广方法，团结上下游的合作伙伴。尤其在这个创新和新产品不断迭代，物质及产品功能充裕的环境下，推出新产品的风险是极高的，只有通过种子用户战略，才可能提高成功的概率。
种子用户作为战略性的问题，不仅涉及新产品上市最终能不能成为流行的问题，还会涉及商业模式、产品的用户文化，以及未来的用户治理结构的问题。如果我们不能综合考虑种子用户的问题，只是简单地眉毛胡子一把抓，平等地看待每个用户，常会走上坡路。
在木已成舟或者用户结构已经定型的情况下再去改变，这样的过程肯定非常痛苦。当产品在用户的认知层面已经深深地刻下标签、烙印，再改变起来确实不易。那么是不是可以在产品推广之前就制定好战略性的用户发展规划呢？从一个实用主义者的角度来看，虽然在新产品上市推广时，更多的是关注产品的生存问题，对于涉及的产品文化等软性层面的东西，可能会有所忽视。但我认为，在初期如能够拥有策略性规划和战略布局，未来将拥有更广阔的成长天地。
拥有优秀种子用户战略的核心有三部分：调查分析、战略方针和连贯性活动。
第一步，调查分析。弄清楚目前发生了什么，关键问题是什么。很多企业在制定种子用户战略之前没有仔细分析，所以没办法确定正确的战略目标，尤其是难以针对性地采取行动。
第二步，战略方针。确定了调查分析过程的关键问题、障碍后，就需要为解决它们制定整体性的策略、指导方针。战略的核心元素就是调动优势。一个好的种子用户战略，能通过创造优势因素或者利用现有的优势因素，来克服过程中发现的障碍，提高资源利用率或者行动的效率。
好的种子用户战略，会弱化创新产品的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到关键性或决定性的方面；预见竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；驱动用户做出连贯性决策，采取行动，且这些行动应该是相互依赖而不是相互排斥的。所有这些，都能为企业带来极大的优势。
第三步，连贯性活动。所谓连贯性活动，就是指资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。要精心设计战略的各个组成部分，要明确怎样才能把行动跟资源结合在一起。而那些不协调的战略行动往往是相互冲突，或者互不相关的。
总结一下，种子用户战略包括但不局限于产品创新、营销渠道创新、组织结构创新，还需要深入挖掘创新环境变化的潜在意义，这些变化又会涉及用户偏好、法律、资源配置、竞争行为等。而领导者的责任就是判断哪个问题才是要害问题，设计各种应对之策，然后采取行动去落实。
3.3 种子用户并非只适用于创业公司
没有迭代，没有创新，就只剩下死亡。稳定的企业需要发展，发展就需要推出新的产品或者服务，而推出创新项目，就需要种子用户战略。相对于创业公司，大企业拥有稳定的组织结构、制度和文化，其推动产品创新和商业模式创新的过程会更为复杂。大企业稳定的流程、制度和文化，增加了种子用户系统的复杂性和过程中处理的难度。采用新的范式推动大企业组织向更高物种演化时，必将伴随着种子用户战略实施。
企业外部环境是剧烈变化的，可能刚刚还是“风和日丽”，下一秒就“狂风大作”。微软创始人比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”之所以说18个月，是因为平均一代微软Windows产品的开发周期是18个月。正是在这一想法的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，源源不断地推出新产品。
《桃花扇》里有一句经典唱词：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。从短期看，很容易找到一些企业做得风生水起。但从长期看，能够在长周期中存活下来的企业非常少。
混沌时代机会涌现，可采取前所未有的模式进行新产品探索和新商业尝试。凭借更为便捷的创新资源、风险资金的支持，以及比以往任何时候更精细的技术来实现产品/市场契合，创新将以前所未有的速度，去探索现实的问题，开发新的解决方案。互联网市场的现实是，大企业需要分析成小团队，因为小团队能尽快适应不可预知的市场变化，以尽可能快的速度赢得新兴市场创新。
3.3.1 创新的风险与大企业经营的无奈
普华永道全球创新报告显示，最具有创新性的公司和最缺乏创新性的公司之间存在巨大的增长缺口。最具创新性的公司，股东总收益高于一般水平，而且过去5年之内推向市场的新产品和服务的营业额超过总营业额的75%。研究还发现：
- 新产品和新服务提高了公司的收入和股东总收益。
- 业绩好的公司，新产品的营业额占总营业额的61%，而业绩差的公司只有26%。
- 将近25%的公司的新产品的营业额占总营业额的10%或者更低。增长基本上处于停滞状态。
高增长的企业实施大量的创新活动，而低增长的企业则缺乏创新。高增长的企业通过不断推出新产品和新服务，开发新市场，促进自身不断新陈代谢；而低增长的企业则截然相反。美敦力公司在发布新产品两年之后从中获得70%的收入。公司管理者很快会针对现有的产品提出渐进型或者重大的改进方案，例如在下一代心脏起搏器中加入氧气传感器，而不是推出一个换汤不换药的“新产品”。
一个人把他自己100%的资源投入到一个疯狂想法上的风险很小，因为只有一个人。但是对于那些有500或者10 000人的组织而言，其创新的风险就很高。当然，有些公司是如此之大以至于能够承担很大的风险，但若失败得太频繁，跟那些倾囊而出、孤注一掷进行创业的人所付出的努力相比，这些大公司更愿意为了减少损失而反对创新。
创新的风险与大企业的无奈，其背后的原因是系统、复杂的。种子用户方法论是解决这个问题的一个关键点，通过种子用户策略可以有效化解创新的风险与创新扩散的问题，让组织内涌现的创新找到合适的土壤，协同产生具有抗风险的新业务甚至开始增长的第二曲线。
3.3.2 缺乏种子用户思维，大公司创新失败概率也很高
对大公司来说，无论投资多大，若没有种子用户方法论支撑，依然很容易失败。谷歌、微软等企业巨头曾推出过很多产品，如谷歌的orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNW和pocketpc，它们都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是，这些产品开发出来之后不久就因为缺乏种子用户战略，用户发展结构和速度都存在问题，从而导致失败。
施乐帕克研究中心（xerox pARC）是一个典型的创新实验室。这个富有传奇色彩的组织成立于1970年，推出了一项又一项创新，包括图形界面、计算机鼠标和以太网。但是，它却没有将创新进行合理商业化，倒是像乔布斯这样的参观过该中心的创业家帮助推广施乐帕克的产品创意，收获了商业价值。
施乐帕克研究中心的运作模式不是一个理想的范本，如能够利用种子用户策略，找到特定的人群，使他们参与早期创意产品的打磨，为创新产品找到合适的市场土壤，让其最终收获商业价值，才是施乐帕克研究中心最佳运作模式。
3.3.3 颠覆式创新与延续性创新下的种子用户价值
哈佛商学院教授克里斯坦森在其成名作《创新者的窘境》中提出，延续性创新和颠覆式创新这两个概念是理解创新者窘境的关键。“延续性技术”（sustaining innovation）强调创新是在原有商业或产品轨迹的延长线上进行的创新；“颠覆性技术”（disruptive innovation）突出的是改变游戏规则或非连续性创新。
在延续性创新竞争环境中，领先的企业总是能赢，对手很难对其构成威胁。延续性创新的特征：持续性地改善原有的产品性能。客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，不断地提高产品性能，越做越好。在这种竞争环境中，领先企业有很大的优势，因为它过去的积累会发挥作用，新兴企业很难超越。
在颠覆式创新竞争环境中，领先的企业往往输给新兴的企业，因为颠覆式创新往往不追求提高产品原有的主流性能，而是改变领先企业游戏规则，甚至降低原有的主流性能，同时引入一条新的性能改善曲线。
能指数级增长的企业几乎都是颠覆式创新者。颠覆式创新不仅涉及产品的维度，在商业模式上也需要改变既有从业者的游戏规则和行业传统做法。
- 罗技鼠标进入市场时，鼠标的基本功能技术已经成熟，根本无法构建竞争力。故罗技公司转而从设计下手，广招设计人才为用户提供具有设计感的鼠标，在鼠标市场占据一席之位。
- 传统电视企业靠硬件赚钱，而对乐视TV来说，电视硬件利薄甚至需要补贴，故而转向由后面的乐视生态系统来确保其实现最终盈利。
- Under Armour是近年运动品牌中的后起之秀。为了让产品拥有更佳的排汗功能，Under Armour坚持不使用会吸水的棉质材料，直接喊出了“棉是我们的敌人（Cotton is the enemy）”的口号，这让Under Armour迅速在运动产品市场走红。Nike等品牌在做市场推广时选择与一些传奇人物合作，像乔丹、詹姆斯等，而Under Armour则挑选了那些不被球队重用的球员，或是从未在第一轮就选上场的运动员。
- 360在进入杀毒软件市场时，市场基本被垄断，周鸿祎通过杀毒软件免费、广告收费来获益。
- 盛景网联改变游戏规则的思路是：“从诞生的第一天，把自己定位为一个企业服务平台，而企业培训只是一个入口”。通过培训获取潜在客户，从企业转型咨询挖掘高品质客户，再进入资源对接，帮助学员企业对接券商、律所、投资机构等，提供投融资服务。
- 拉勾网进入招聘领域时，通过重新定义行业游戏规则（24小时内HR必须给出反馈，必须标明薪资，7日内处理简历），迅速占领市场。
不论是颠覆式创新还是延续性创新，都需要将创新变为现实落地。在产品层面，创新的产品如何能够迅速构建产品势能？在商业模式创新上，如何让商业模式创新落地，能够被用户、上下游产业链的群体迅速接受？要破解这些问题，都需要种子用户群体和种子用户方法论的支撑。
种子用户方法论适用于创新、新产品项目，但这些并不代表只有创业公司才能从种子用户方法论中获益。当然，创业公司较成熟企业而言拥有更高的不确定性，因为它们还在寻找自己的商业模式、市场策略以及用户基础。
那些成熟的企业也不能假想自己的商业模式会一直保持不变，因为市场和科技都在不断变化。成熟企业要把注意力和资源从正在盈利的业务领域转移出来，去开拓新市场和创新领域，否则会面临衰亡的风险。贝恩的一份研究数据显示，一般七年以后，成熟企业有70%的收入将来自于今天尚不存在的产品。这并非言过其实，只有有序推出成功的新产品，甚至将现有产品打入新市场，改变现有产品的最终用途，才能拥有增长的力量。
3.4 企业生命周期、产品生命周期、新产品采纳曲线、技术成熟度曲线与种子用户思维
在创新及新产品领域，有几个理论、图表及观点很流行。这里就来重点讲解种子用户与他们的关系以及种子用户思维适用场景等问题。
3.4.1 企业的生命周期
所谓企业的生命周期，是指企业从诞生、成长、壮大到衰退甚至死亡的过程。企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解其中的规律，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。爱迪斯在《企业生命周期》中给出他对企业生命周期的描绘。
在大工业时代，企业在相当长的时间内比较稳定的体现是：产品研发稳定、竞争对手稳定、市场稳定、用户的需求稳定、上下游的供应链以及配套的资源稳定。在这样的情况下，我们看到企业的生命周期是相对可预期、可计算的。企业的生命周期，又如一个物种的生命周期一样，在自然环境没有发生结构性变化的情况下，它的核心能力主要是与环境融合，或者是在整个竞争格局中，构建物种与物种之间相对稳定的关系。
近来随着科技、用户剧烈变化，借鉴生物学思维，将组织比作一个物种，到了结构性改变能力及新环境演化的阶段，如果不能有效满足未来环境，组织的生命周期就会走向衰亡。如何面对上述情况？答案就是面向未来构建新物种应该具备的新的能力。
在对过往企业史的研究过程中，经常发现生命周期短暂的企业多围绕在单个爆品上构建自己的组织能力，随着产品的迭代和市场能力的衰减，最终迅速引发组织的衰亡。而寿命长的组织，它们往往可以在每一次转型或者是主推的产品生命力衰亡之前，基于它们所构建的核心能力，在不同维度上延伸，不管是通过延续性创新还是非延续性创新，让组织的生命力得以在其他的区域发展，最终拓展组织生命周期。这个方面典型的案例有IBM、GE等企业。
企业的生命周期和种子用户思维之间有什么关系？一个组织的生命周期，无外乎体现在产品市场能力、管理能力及组织相关能力的构建上，在这几个话题上，种子用户思维能够帮助处在不同生命周期阶段的组织有效地跃迁、转型或升级。例如，你的企业面临环境的变化，需要塑造自己的面向未来的竞争力，在这样的情况下，就需要在组织内部寻找到种子型员工，帮助他们打造面向未来的核心职业技能，然后通过他们的影响，逐渐扩散和传染，以带领整个组织完成核心能力的变迁。
我曾帮助平安保险一起推动“种子用户思维驱动下数字化转型项目”。平安保险在新环境挑战下，迫切渴望面向未来的转型，它面临的问题有：
- 市场创新能力（获取用户、维护用户）；
- 新产品推出能力；
- 组织、文化建设能力。
在选择数字化转型的抓手时，发现之前众多的战略不能落地，推究起来发现员工的认知和面向未来的能力需要结构性改变，但是大部分员工已习惯现有技能，需要培养员工新技能以推动转型。为此，我的建议是在平安保险市场销售人员中筛选出100名种子型员工，即筛选出积极拥抱互联网等新鲜工具，积极尝试创新营销方式，拥抱线上线下的销售理念的客户经理。通过一系列培训、演练、实践让他们初步具备面向未来的市场营销核心技能，再由100名种子型员工回到各子、分公司带动更多的员工来模仿学习，进而完成组织生命周期延续和转型的迭代。
企业的生命周期，其中有一个很关键的问题就是产品的升级。在这个过程中，不论是产品的创新方向，还是产品能不能迅速打开市场，为组织获得更多的利润，都需要种子用户的思维。我们需要科学节俭式地从人海中找到每一个新产品的种子用户，让新产品能够得以扩散，带领组织推出优秀的产品，尽可能降低失败的风险。种子用户思维可呵护创新，构建新产品成功方法体系，然后通过资本、组织、文化等众多支撑，快速推动，最终以习惯性范式跑通全流程，进而保证组织的生命周期在相当长的一段时间内得以延续和刷新。
3.4.2 产品的生命周期
正如企业的生命周期一样，在大工业时代，产品的生命周期都有相当长的一个时间维度。基于产品的时间维度所构建的组织，配以稳定产品研发、市场、广告营销、渠道分销、售后服务等体系结构，就是我们在大工业时代所看到的商业组织以及新产品开发的体系。
产品生命周期（Product Life Cycle，PLC），是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。就产品而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接联系。管理者要想使他的产品有一个较长的生命周期，以便赚取足够利润来补偿推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。
用户数与产品生命周期曲线：在产品探索期，该产品从0开始缓慢增长；在快速成长期，业绩、用户迅速增长；在成熟期，用户数达到顶点后逐渐减小；在衰退期，产品用户数显著下降，直至新一轮创新开始。
种子用户与产品生命周期
《卖轮子》是杰夫·科克斯写的一本讲新产品营销的书，书中从一个古埃及时代发明轮子的人白手起家开始，到雇佣不同的销售人员以满足生命周期中不同用户，通过不断转型，最终成为轮子市场翘楚的故事。
主人公Max在一次偶然经过埃及的时候突发灵感，发明了轮子，但一直无法把轮子卖出去。一个成功的企业在最初阶段的重要任务是确定方向，要做出一款人们愿意花钱购买的产品，并且找到一种可以源源不断把它卖出去的方法。于是他向先知求教。先知回答：“Max，你要记住，几百万年以来，没有轮子，人们照样过得很好。现在整个世界都不知道自己需要轮子。你发明出来，并不代表着世界就一定需要它。”为此，Max通过多次测试，最终完美地经历了从发明轮子到大规模卖出去的四个阶段：
（1）产品诞生阶段
新产品没有品牌和影响力，且未经市场验证。技术是全新或者革命性的，人们很少意识到新技术的意义。通过寻找种子用户发烧友，少数聪明、有远见、有财富、有冒险能力的人，向他们传播：卖的是梦想，是情怀，是未来。通过有效的种子用户策略甄别潜在用户，利用个人魅力以及客户的恐惧和需求来快速销售，最终获得了第一批轮子发烧友，慢慢形成口碑。
（2）市场培育期
在这个阶段，轮子市场已经开始寻找技术的最佳应用方式。产品往往是为客户单独定制的，已经开始面向更广泛的人群，并且在不断改进中。购买者需要先进的解决方案或产品性能，但对产品有很多自己的定制化想法。这个阶段Max卖的是解决方案，很多时候是以定制化项目的方式。通过掌握产品细节，把控项目进度，为每个客户创造独特的解决方案。Max顺利完成了大金字塔项目中对轮子的改装以及定制化，并无意中踏入石磨市场。
（3）产品发展期
技术进入广泛应用阶段，开始有竞争对手出现，产生差异化的商业模式。价格和利润因竞争逐渐下降。这个阶段客户需要可靠的、认可度高的产品。此时需要通过建立稳定的战略合作伙伴关系，构建竞争战略。Max建立了与市场最大的货车公司的战略合作关系。
（4）产品成熟期
标准化是这个时期的主要特点。技术改进已经很少，改变可能会遭遇市场抵制，功能特色及选项减少。采购决策时间很短，品牌、服务是选择的主要依据。价格是否便宜、安全的购买是主要的决策依据。面向主流用户，销售卖的是品牌和服务，是标准化、高品质的服务。Max通过构建全方位、标准化的客户服务和销售体系，以客户满意度和用户体验为度量标准，使轮子顺利在大众市场获得第一占有率。
《卖轮子》通过简单的故事，介绍了如何有效通过不同的策略、组织能力来推动创新，最终成为流行的过程。
随着互联网以及新科技的发展，产品被重新定义，从物质产品、信息产品向服务产品转型的过程中，产品的生命周期被极大压缩，从之前的几年、几十年降低到现在的几个月甚至几天，很多产品根本没有机会经历增长就静悄悄死掉。在这样的大背景下，产品的生命周期和种子用户思维的关系就显得更为重要。
高举高打发射型的产品推广以及研发，正在被精益创业、MVP、种子用户思维的开发模式所替代。短暂的产品生命周期带来的一个问题就是新产品的投入与新产品收益之间的博弈。在众多现实情况下，不管是大公司还是小公司，甚至包括公益组织，在推出新产品时，都需要具备种子用户思维。
在产品成为爆款后，随之而来的就是衰退，竞争格局变化（竞争对手加入等），在这样的情况下，就要寻找产品的创新点，是以更低的价格来抢占市场，还是在既有的产品模型上，基于用户的建议和思维快速迭代出新的产品。如希望延续产品的生命周期，在产品迭代及运营中就需要种子用户思维。例如在既有的用户群或者未知的用户群体中识别和筛选种子用户，通过和种子用户一起协同打磨，通过这样周而往复的过程，可以更为有效地延续一款产品的生命周期，让产品的生命周期变得更加可控。可控的意义就是在风险收益、商业价值、发展速度等方面具有一定的操作空间。
3.4.3 新产品的采纳曲线
罗杰斯在《创新的扩散》中给出了创新扩散用户的不同维度分类：随着时间的推移，创新用户呈现正态分布。根据人群的特征，用户可以分为创新采用者、早期采用者、早期（多数）大众、晚期（多数）采用者、（后进）落后采用者。杰弗里·摩尔在其《跨越鸿沟》中延展了罗杰斯先生的理论：早期采用者和早期多数用户之间存在鸿沟。
技术的快速进步改变了创新型技术渗透市场的速度。目前市场的创新采用率随时间变化呈现出惊人的鱼鳍形—这是罗杰斯经典钟形曲线扩散模型的一个危险的变种。罗杰斯的五个细分市场减少为两个—助力开发产品的试用用户和其他所有人。颠覆式产品以及为了推广这类产品应运而生的企业迅速兴起，只会以同样的速度陷入停滞和衰落。埃森哲的研究员拉里·唐斯在《哈佛商业评论》发表文章专门探讨：大爆炸式颠覆型产品迅速登顶后，可能会瞬间衰退。例如《精灵宝可梦Go》（Pokémon Go）这款游戏产品快速流行起来—游戏发布第一周有750万玩家下载，并迅速达到巅峰，2850万人每天平均游戏时间为1.25小时。然而《精灵宝可梦Go》只火了几个月热度就退了下去，之后在短短一个月内流失了1500万玩家。《精灵宝可梦Go》的生命周期比人们对传统市场支配者所预期的周期还要短。
罗杰斯钟形曲线变形的原因：新产品在越来越多的市场中迅速达到饱和，起先是消费品和软件市场，后来发展到耐用数字产品和工业品市场。信息在社交媒体和其他数字渠道的传播，大大降低了消费者评估潜在购买的成本，变成我们所说的“近于完美的市场信息”。你的产品刚发布甚至还没有发布，购买者就已经对它十分了解，知道其他购买者喜欢和不喜欢的地方。也就是说，想要这款产品的人会迅速购买，而没有购买的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的产品。
我们可以看到，随着资本的力量或者创新被迅速催熟的现象：当从0到1被验证完毕以后，也就是从种子用户得以验证以后通过资本的力量、疯狂补贴的力量、大规模营销的力量，迅速拉升新产品在人群中扩散的速度，所以就出现了上面的鱼鳍型曲线，而不是常规意义上的稳定的正态分布。
新产品采纳曲线表述的是产品被人群采用的情况，虽然种子用户的概念与罗杰斯先生的理论存在些许差别，但是新产品被采纳的曲线是类似的。在强悍资本助推、渴求压缩新产品获客时间的竞争常态下，在这里给大家提个醒：当你在新产品的假设、验证过程中，如果通过种子用户思维能低调获得100万的基本用户，初步构建起自己的势能，在跑通商业模型的前提下，完全可以借助资本的力量来加速产品上市并获取成功。但不管如何做，从0到1，从第一个用户到100万个用户，这样相对早期的过程，用户结构以及种子用户的参与是无法代替的。如果此时资本市场介入并推动，很有可能选错方向，也就是用资本强制将产品拉向另外一个维度，这样的产品往往会失败。
2001年10月，苹果公司推出iPod，只供电脑用户使用，刚开始的用户是那些对苹果技术狂热的爱好者，也就是种子型用户，他们不会因售价过高而放弃购买。2002年3月，苹果公司推出了容量增加到10GB，并有通讯簿功能的新型iPod，迅速吸引了更多用户的支持。为了吸引主流用户，苹果公司不断推出周边产品，来增加iPod的附加价值，随后凭借苹果用户良好的口碑影响，在2005年1月，苹果公司以超低价格的iPod shuffle一举拿下市场。
3.4.4 技术成熟度曲线
Gartner技术成熟度曲线（Hype Cycle）主要针对某项新技术，评估其成熟度并给出行动参考。我们提倡恰到好处的创新，期望尽可能降低代价，缩短价值变现的等待周期，此时何时入场变得十分关键。在科技创新这个应用场景中，常见的是Gartner预测。
Gartner技术成熟度曲线以时间为横轴，价值预期为纵轴，反映的并非是新技术的真实价值，而是人们的心理预期价值。心理预期价值往往符合钟摆理论，或高或低，与真实价值等同的时段十分短暂，其或多或少会受到舆论影响。
人们通过资讯传播获得信息来了解新兴科技。然而，这些通过渠道发布的信息并非绝对中性。媒体以挖掘揭示新事物为己任，其天生具有猎奇性，传播效用最大化始终是其追逐的核心，而带有色彩的资讯更有助于传播。一项创新事物初现时，媒体往往首先会兴奋、激动，无限畅想，奔走相告。这样很容易将新技术的预期价值推向过高峰值，从而造就泡沫。
我个人的看法是：Gartner技术成熟度曲线（Hype Cycle）更多反映的是新科技与产品本身的成熟度和价值的关联。具有两个关键拐点：①主流媒体开始大范围报道；②每一个参与者都看衰。例如下图所示的VR技术的发展路线。