作者：肖劍
編輯：張楠
來源：阿里雲研究公眾號

今年中央第一次把數據要素和勞動力、資本、土地、技術並列為第五大生產要素，加之疫情加速了零售商業的數字化轉型進程，傳統零售商超行業如何擺脫粗放經營的時代瓶頸？魯商集團攜手阿里雲，打造了區域型商業行業“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。

2020年的新冠疫情對社會造成巨大沖擊，疫情之下，所有的行業都失去了運轉慣性。為了有效防控疫情，社區封閉、門店關停、交通管控，這對重點依靠線下消費場景的商超百貨造成了巨大的影響。

魯商集團是山東省最大的商業集團，2019年實現營業收入逾420億元，其業務主要包括零售及電子商務、文旅、健康、教育四大板塊。零售板塊旗下的銀座集團位列全國零售百強20位，零售板塊的百貨、超市、購物中心等業態在山東省內及北京、河北、河南等地擁有零售門店超過180家，便民超市近200家。不誇張地說，魯商集團是山東省內商業領域的標杆燈塔。

魯商集團在這場疫情之下也倍受壓力，與此同時內外部環境發生巨大改變，中央提出新基建和雙循環，這些都將進一步刺激內需、推動傳統行業全面轉型升級。而在山東，疫情也加速了零售商業的數字化轉型進程。魯商集團聯合阿里雲打造“新零售”轉型的典型樣本。

行業困境：行業傳統模式和粗放經營的時代瓶頸

隨著國內居民消費市場的不斷增長，國內商超百貨行業不斷擴張，但由於經營模式過於傳統和粗放，在後疫情時代行業面臨線下消費群體流失、庫存積壓、資金週轉、策略轉型等多重考驗。同時實體門店銷量銳減，客流人群因疫情影響仍未復甦，傳統模式因環境的巨大變化而顯得不適應，零售商業行業急需數字化轉型。

魯商集團領導班子市場意識敏銳，早在2019年就已經感受到數字化轉型的迫切性，同時針對零售商業等板塊過去傳統模式下的歷史遺留痛點進行了梳理。

• 1.信息孤島現象導致數據價值難以發掘

魯商集團由於各個板塊業務發展較好，每個板塊都有自己的信息系統及ERP系統，雖然各個板塊信息化建設程度高低不同。但20多年發展沉澱的數據資產被分散在各個產業系統中不互通，導致魯商集團數據價值難以被充分發掘

• 2.ERP系統過於老舊導致經營分析報表需手工處理

由於歷史原因，魯商集團的ERP系統非常老舊，導致經營分析報表生成和經營分析數據的導出費時費力，以至於均需要手工介入處理。且數據維度難以變更，系統可擴展性不足。而在零售商業板塊，使用經營數據輔助決策需要實時化，管理層需要根據經營數據及時掌握商場和品牌的銷售情況，以便及時發現問題和調整問題，經營分析報表的低效在一定程度上影響了經營決策。

• 3.超市銷售及庫存補貨依靠人工經驗，影響資金佔用成本

魯商集團零售商業板塊之前針對超市業務嘗試過開發補貨系統和庫存系統，並且ERP系統中也有補貨子系統等功能，但由於準確率低以及使用體驗等問題，後期超市貨品銷售及庫存補貨等運營基本仍依靠人工經驗，魯商集團超市門店高達140多家，人工經驗導致庫存週轉率以及資金佔用率難以有效優化。

• 4.無法知曉門店消費者客流/動線及喜好，購物中心/百貨招商調商難

銀座百貨/購物中心門店眾多，但運營模式較傳統，管理者無法知曉每個門店的消費者客流、動線以及購物喜好，無法及時瞭解是否會員，基本沒有線上針對性營銷。此外購物中心/百貨的招商調商難題一直存在，供應側的優化因為缺乏數據無法和需求側的消費者喜好相關聯。

創新突破：以用戶為中心 攜手阿里依託數據中臺實現數智化運營

隨著新零售時代的到來，線上線下一體化，以用戶為中心、以數據為紐帶的數字化變革正在逐步改變各個行業和企業。阿里巴巴作為新零售的倡導者和實踐者，有著完整的體系化行業理解和相應的解決方案。

2019年魯商集團和阿里巴巴結盟戰略合作，分期實施集團數字化轉型。首先針對集團數據價值進行梳理，建設數據中臺。在不改變原有ERP系統的基礎上，形成新的數據引擎，支撐經營分析數據實時獲取和查詢，之前做一個經營分析報表手工處理至少要2個小時，現在通過數據中臺可以實時呈現，並且數據維度可以定製化組合，可擴展能力也更強。數據中臺上線之後，由於數據效率大幅提升，經營分析功能被集團大量使用，一期使用報表人員超過3000人，基本涵蓋酒店和零售產業各級管理人員。

此外通過數據中臺，讓各業務板塊逐漸形成數據管理思維，越來越多的管理人員開始養成通過經營數據的分析來輔助決策、支撐決策，並優化管理問題，魯商集團的互聯網思維開始在業務板塊滲透。

如果說經營數據的實時可查詢有力地支撐了零售商業業務的發展，那麼集團各個業務板塊以及相關關鍵數據的數據可視化則可以讓集團領導隨時掌控集團公司業務的運行情況。在魯商集團大數據展廳，可以看到各種大屏實時在滾動數據，例如零售商業板塊的超市、百貨、購物中心等線下門店的分佈及經營業績；文旅板塊的酒店、景區旅遊、鄉村振興、特色教育等經營數據，這些細分數據還可以進一步向下展開，包括訪問百貨/購物中心的實時客流量、客流動線和客流熱點、實時銷售金額等，集團管理人員通過手機、PC可以在任何時間、任何地點隨時呈現和查詢，真正做到心中有“數”、運營可控。

對於魯商集團零售商業板塊而言，140多家連鎖超市的補貨、庫存、流轉等指標是精細化運營的關鍵。基於數據中臺，阿里雲協助魯商集團上線了超市銷售預測和智能補貨系統，通過對超市銷售的歷史數據，結合庫存數據，基於智能算法模型，可以大幅節省庫存成本、提高庫存週轉率並降低庫存缺貨率。該系統即將在線下門店推廣進行試點應用，有望大幅降低資金成本。

銀座是魯商集團的商業明珠，阿里雲協助銀座開展數字化門店改造試點，可以實時統計百貨/購物中心門店內的客流人數以及客流熱度，且可關聯到具體樓層和商戶，這樣與銷售數據結合可以針對性開展會員營銷工作，以及輔助運營（優化招商、租金和店鋪調整）。同時銀座內部也放置了互動營銷一體機，激活會員營銷。逐步將銀座由傳統線下模式演進為基於數據的線上線下融合的新零售模式，從而提升用戶黏性並增加客單價，形成差異化競爭能力。

行業進化：行業的發展趨勢是數據驅動的融合運營

新零售時代，線上和線下將充分融合。零售行業的線下門店因為其體驗優勢不會被取代，但在疫情後銷售佔比會不斷縮減。同時線下門店基於數據與線上相結合，一方面迎合消費者行為和習慣的變化，增加消費者觸達場景；另外一方面擴大消費者覆蓋廣度和深度，真正滿足大眾的多樣化需求。零售行業的未來發展是數據驅動的全融合運營。

魯商集團基於行業趨勢的變化，深度佈局數字化轉型戰略，主要分為三個階段。第一個階段是搭建數據中臺，實現主要板塊的數據互通共享，經營分析報表的實時呈現以及購物中心的門店數字化、超市的智能庫存和預測；第二個階段是豐富數據中臺的實施範圍，將逾千萬會員沉澱，充分利用魯商集團的多元化業態，提升會員的客單價和復購率，此外除了提供管理層日常運營參考以外，還給合作伙伴以及供應商提供數據決策，讓生態鏈上下游環節及時掌握銷售情況，資源結合的更緊密。第三個階段則繼續把魯商集團的核心業務能力沉澱，實現線上線下的商品互通，形成集團的能力中心支撐產業的業務發展。同時作為山東最大的商業集團，還可以納入各項民生數據，結合魯商集團數據構建山東省民生指數，為政府提供決策依據，服務山東大局和人民大眾。

今年中央第一次把數據要素和勞動力、資本、土地、技術並列為第五大生產要素，而數據的打通必須是“一把手”工程才能順利實施，魯商集團自提出數字化轉型以來，董事長親自掛帥擔任數字化轉型領導小組組長，有了組織保障，各產業板塊和二級公司非常配合，數字化轉型的實施也讓集團感受到業務管理的變化以及數據共享帶來的價值。二期項目有更多的業務單元主動要求參與實施。此外魯商集團也在原來的信息中心基礎上進行組織架構的變革，新成立了大數據中心，原來信息中心的主要工作偏運維支撐，而現在的大數據中心和業務的結合度更加緊密，不但需要有技術能力，更需要有業務思維和運營思維，因此新的大數據中心人員也抽調了原來各個業務板塊的同事，大數據中心也從後臺逐步浮現到中臺，利用數據為一線部門提供有力的業務支撐。

魯商集團和阿里的合作模式，可以作為剖析區域型商業行業“新零售”未來轉型路徑的典型樣本。“新零售”的核心載體，是高度數字化並可通向智能化的商業基礎設施。魯商集團後續還將基於數據能力驅動，與阿里繼續合作，實現全面轉型。這是推進魯商集團數字化戰略走向縱深的關鍵佈局，也是推動傳統商業行業與新技術深度融合的全方位變革。