在數字化轉型的大潮當中，無論是做智慧城市建設，還是做企業數字化轉型，首要的都是需要想好了再幹，即規劃先行，謀篇佈局，謀定而後動。在多年做項目的實踐當中，我們既作為乙方承接甲方的規劃項目，也作為甲方的特聘專家參與對乙方規劃的評審。總結接觸過的規劃類項目，無論是站在甲方還是乙方的角度，也是踩了不少的坑。和大家分享一下，以茲讀者。
一、規劃設計過於高大上，導致項目難以落地
某些項目的頂層設計過於高大上了，實施起來需要投入較大的人力物力和財力，那麼造成的問題是，項目實際實施的要求超過了甲方能夠承受的財力，導致規劃的一部分無法落地，只能大幅度縮減項目範圍從而匹配預算，或者是降低項目實施的質量從而匹配範圍。總之，縮減版的實施過程最終難以達到規劃的效果。
另外一些項目則是過於追求高大上的新技術，但是忽略了新技術帶來的潛在實施風險。在項目實施時，增加了項目實施的難度和風險，造成了花了銀子卻遺留了諸多難題。在項目交付之後，新技術風險也給甲方、乙方增加了運營維護的成本。
二、規劃設計質量參差不齊，導致規劃設計的實用性較弱
頂層規劃設計的質量參差不齊，主要反應在如下幾個方面：（一）是規劃過於短視，無法把握住業務和技術發展的趨勢，規劃只針對眼前能看到的問題，從而是頭痛醫頭、腳痛醫腳。極端的情況是，項目還沒有實施完畢，例如項目實施了兩年或者項目上線只運行了一小段時間，例如運行了不到一年時間，則頂層規劃設計和實現的系統就出現了過時的情況，比如在系統設計時，沒有考慮到給甲方增加數據的自動化錄入功能，系統上線之後，給甲方操作人員增加了大量的操作負擔。還有一種極端的情況是，項目規劃時候的業務是甲方當時的熱點業務，但是經過了一至兩年的項目建設週期項目上線，當時的甲方熱點業務卻變成了冷門業務。對於規劃所設計的系統功能，從甲方需求的角度，甲方從熱切期盼該功能上線，到功能終於上線但是變得可有可無了。（二）是規劃對於底層的提煉不夠。站在甲方的角度，做規劃時候，甲方只針對系統功能使用方面的問題提出需求，而沒有經過對業務的深入思考和梳理，乙方則對技術應用能夠為業務創造的價值進行底層提煉不夠，比如，在進行現狀調研的階段，更多的時候，甲方會指派一些基層業務人員參與調研，那麼，基層業務人員從自身使用系統功能的角度出發，提出對於系統軟硬件的很多改進意見。這些意見來自於一線實踐、是非常接地氣的調研內容。但是，如果僅僅停留在對這些內容的簡單收集彙總，而不進行底層提煉，則會陷入乙方頂層規劃設計站位高度不夠的困境。成為了典型的只顧眼前、缺乏高度、缺乏深度、缺乏綜合性。（三）是缺乏系統性思維。在收集整理現狀和需求階段，一般乙方會根據甲方的機構設置，按照條塊化分割的方式進行調研，有的情況是乙方會根據甲方的屬地設置，按照屬地化的方式進行調研。如果乙方沒有經過系統化的整體設計和準確把握，那麼，整體和條塊之間是什麼關係？有哪些系統可以抽象出來作為公共基礎設施？大數據、雲計算、人工智能等基礎設施的建設順序如何體現？哪些系統應該複用？如果沒有考慮清楚，則頂層規劃設計就會陷入到“只見樹木不見森林”的尷尬境地。
三、規劃設計考慮不全面，不具備約束力
乙方做頂層規劃設計時考慮不全面，對於項目的支撐、保證等事項沒有考慮清楚，造成了不具備約束力。不具備約束力，最主要體現在規劃沒有和甲方的財務狀況掛鉤，規劃當中沒有明確的體現、測算財力的情況，比如，在做智慧城市頂層規劃設計時，沒有說明項目建設的資金來源、資金回收方式等。
這樣造成的結果就是乙方花了大力氣做出來的前期跟蹤、調研等工作，由於甲方沒有足夠的資金支撐，最終都打了水漂。也會出現即使做了頂層規劃設計，到了最後很大一部分內容無法實際落地，被砍掉的情況。
四、規劃需求歸納總結不到位，隱藏了甲方的“假需求”
數字化轉型的規劃，需要滿足各個條塊的需求。不同的部門，甲方各級領導對於數字化轉型的規劃都會提出各自的要求。這些要求往往是碎片化式的提出的，比如，甲方A部門的領導今天提了一個要求，甲方B部門的領導明天又新增了一個要求。如果不加選擇、彙總的全部納入規劃，涉及到的具體的、細節性的內容會越來越多，規劃會變得越來越臃腫。
規劃需求歸納總結不到位還可能導致規劃缺乏靈活性，對於業務、技術未來的發展變化，無法兼顧到。隨著業務快速發展，甲方要求的系統上線時間逐漸縮短，如果乙方做出的規劃沒有一個靈活的、比較好的支撐體系，比如，敏捷的中臺體系，則難以支撐甲方快速變化的業務要求。
規劃需求歸納總結也可以幫助排除甲方的“假需求”。規劃最直接的輸入就是對甲方的調研，甲方因為不熟悉信息化、沒有認真考慮等原因，甲方給出的需求可能是片面的、淺表的，甚至是“假性的需求”，即需求不一定真的切合實際情況，無法落地。這種情況中，如果無法區分假需求，那麼很可能是乙方把規劃做了，規劃項目乙方賺到錢了，但是一旦落地就會遭到各方質疑。為了排除“假需求”，需要乙方的調研人員多多走訪甲方基層的一線人員，甚至是駐場辦公，觀察甲方的業務、梳理痛點，乙方在做規劃之前，都要掌握這些詳細的一手資料。
五、規劃的指標不恰當，規劃權威性減弱
乙方做規劃比較難把握的一個問題是具體的指標如何設定呢？具體的指標，包括了業務類指標和技術類指標，一般是乙方和甲方共同協商確定。業務類指標，以智慧城市規劃為例，參考依據往往是國家的、部委的、省市的發展規劃，在此基礎之上，再依據地方特色和發展速度，適當進行調整。
技術類指標，綜合了當前業務指標的要求，考慮了技術當前的現狀，也需要兼顧技術未來發展的狀況。技術的發展，有時候未必是直線的線性發展，有時候技術一旦達到了突破點，接下來就是指數型的發展了。因此，增加了指標評估的難度。如果指標定的低了，那麼規劃的價值體現就不充分，反之如果指標定的高了，風險和難度則較大。
六、規劃目標含糊不清，目標無法量化、無法考核
數字化轉型的規劃，頂層設計的目標是非常重要的內容。在設計目標時，偶爾會遇到把原則當成是目標、把手段當成是目標等情況，造成了目標不清晰。頂層設計不能先提出手段，再去找目標。比如，“利用人工智能改善工作效率”，“通過大數據提升決策能力”，如果是類似於這種情況，把手段、方法混同於目標，則是為了追求手段而設立目標，那是非常不利於規劃的。
按照TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放組體系結構框架）的方法論，應該是先有業務架構，再決定應用架構、數據架構和系統架構等技術方面的架構。因此，技術規劃還是要和業務配合。現代管理學大師德魯克曾經指出，“如果不能衡量，就無法實現有效管理”。頂層設計應該是以可衡量的、較為清晰的、較為容易量化的、可考核的標準作為目標。
本文的撰寫得到了以下老師的指導，在此感謝！
數字政府和智慧城市資深專家 霍向光老師
數字化轉型資深專家 KK老師
