作者 | 貴重
貴重：2008 年加入阿里巴巴，四年期間從 P4 晉升到 P7，目前層級是高級前端技術專家。釘釘前端團隊目前的規模是 100+，是釘釘前端團隊的技術負責人，實線帶 30 人。同時也是釘釘創始成員之一，見證了釘釘高速發展，從一個用戶到目前的一個多億的活躍用戶。
瞭解團隊
先介紹一下釘釘在做什麼？在疫情的期間，員工在家辦公，學生在家上課，能感受到數字化的時代已經到來，釘釘要做一件事，定義一個數字化時代的工作方式，讓工作和學習更簡單，我們的目標是服務於全球的 10 億用戶，打造一個全球化的 APP。對於釘釘工程師來說，你的一行代碼可能就會影響到 1 億+ 用戶，這裡面存在著巨大的挑戰和機會。釘釘是面向多終端的，效率、穩定、體驗是前端必須要去思考三大話題。關於提效，在釘釘上一直在探索如何實現一套代碼多端運行。關於體驗提升，如何通過技術持續探索來提升用戶體驗，包括 Hybrid，小程序，Flutter 等技術。還有穩定性，要服務 10 億用戶，如何提供企業級的穩定性是我們一直在實踐和總結的。
先問 TL 一個問題，你真的瞭解你的團隊？作為 TL，深度瞭解你的團隊非常重要，要去了解每個人的想法是什麼，他的訴求是什麼，他目前的狀態怎麼樣，以及對他成長情況的感知。我總結了一個方法，要對團隊的人進行分層，要給他們貼上標籤，分為三個標籤，第一類是「放棄者」，放棄者他遇到問題的時候，偏佛性，隨意而安，貪圖安逸，喜歡逃避和放棄。仔細去看團隊的話，會看見「放棄者」的影子，10 個人裡面可能會有這麼一個人，總體是少量的。第二類是「紮營者」，他是團隊中佔比最多的人，一般的佔比到 60%-70% 左右，他們曾經也付出了很多努力。在獲得一些成就之後，便鬆懈下來。第三類是最好的，「攀登者」，他會給自己更高的要求，他能在這個階段快速成長。今天的聽眾能夠從開始聽到現在，各位都是我心目中的攀登者，攀登者不給自己設限，會刻意安排時間去學習，追求下一站的自己。
懂人性識人心
標籤一定是要有時效性，要動態的看待每一個人，不能固化，不能一層不變。他都是當初你覺得不錯才招進來，後來因為發生了一些事情，你沒有關注到，他的狀態慢慢有改變，但是他的底子還是不錯的，只是目前的狀態是個「放棄者」的狀態，阿里每年會打績效，一定要有 361 分佈。績效是一種有效管理工具，TL 通過績效管理，是能夠促使一個「放棄者」經過一段時間的提升，蛻變為一個攀登者。作為 TL 要懂人性、識人心，每一個「攀登者」的心目中都住著一個「紮營者」。另外我有個建議 TL 也要花些時間去看些好的電影，比如說《攀登者》，能夠對今天的「攀登者」會有更深入的認識。萬科創始人王石在年齡很大的時候都能夠去攀登珠穆朗瑪峰，對比看了《攀登者》這部電影，攀登珠穆朗瑪峰是非常困難的，王石能夠登頂珠穆朗瑪峰，這裡有方法，如何讓更多人成為「攀登者」。每個人生來就有促使自己攀登上升的核心驅動力，每個人都想變得更優秀，不希望被別人比下去。
團隊、業務和個人
回到我們工作當中，這裡離不開團隊、業務和個人，從圖中看到團隊存在的價值，就是讓業務贏，給業務解決問題，讓業務成長的更快。
對於個人來說，公司招聘你，希望你能夠高效的、穩定的支撐好業務，甚至能夠用技術帶來一個新的商業（這是一個更大的期望），TL 要去賦能並定向需要培養他人，讓他快速成長。關於第 4 個我有深刻的認識，業務的需求不能只當活看，更是機會，TL 可以決定讓哪位同學來負責，借事修人，讓同學通過一個個項目去鍛鍊。關於第 5 個，個人在團隊裡一定要有技術沉澱，幫助團隊提升研發效率，多擔當一些，去建立個人的品牌和影響力，當你有這種擔當的行動，很多機會也會隨之而來。第 6 個就是業務本身會塑造團隊，甚至說業務會逼著團隊向前走。
TL 的職責和突破
TL 職責和突破，我總結了幾點，在業務中，TL 要去感知用戶的痛點和客戶價值，這個產品服務是誰，給客戶帶來什麼樣的價值。TL 如果不深入瞭解業務，也很難去做好一個技術規劃，技術規劃本身是要去解決業務問題。還有要去了解業務的機會和挑戰在哪，需要跟業務泡在一起，我們是在一條船上，關係不是對立，不是你來給我提需求，而是一起去解決問題，一起去拿結果。
同時還需要了解業務目標和策略是什麼，核心實現路徑是什麼？每個時間節點要做好哪幾件重要的事情? 技術要與業務業務同行，技術一定不能孤立的存在，否則就失去了價值。TL 在團隊層面上，要做好梯隊的建設，特別是業務面臨快速發展，TL 也要明確什麼是你當下最重要的事情，是招人，是梯隊建設，是架構升級，是提升效率。業務的發展趨勢是 45 度，如果人員招聘和培養沒有跟上，肯定是要出問題，那麼招聘就是 TL 當下最重要的事情。對於重要的事情，一定要保證時間的投入，沒有時間的投入肯定出不了結果。另外還要去注重團隊文化的建設，比如說你想要提升團隊的執行力，那就要去檢查每一件重要事情的執行情況是不是符合預期，去看人的執行情況。TL 得得做好排兵佈陣，可能對接的 10 多條業務，但哪些業務是你一定要支撐好的，哪些業務今天可以緩一緩，優先級調低，等人招聘到位的時候，再重點去支持，人未招聘到先少量的支持，業務能夠往前面跑，不停滯，同時也想想是不是有其他支撐方式，這個業務是不是其他人做更合適。有時候業務多的時候也不一定是好事情，要看你現在團隊的吞吐量。
TL 要去注重整個團隊成長，一年下來，沒有人能夠晉升，說明你的團隊是沒有成長的，說明你團隊的價值是沒有得到充分的認可。TL 不僅是向「內」看，還要去向「外」看，團隊怎麼建立在公司內和業界的影響力。TL 應該去多跟外界交流，比如說到前端早早聊做分享，這是一個很好提升團隊的影響力渠道，我很鼓勵團隊的人多自我總結，多去分享，分享本身是一個很好的成長的機會。
TL 對於團隊的培養，管理大師德魯克說過，管理就是激發他人的善意，TL 要去挖掘他人的潛力，我有切身身受，有團隊的人今天在團隊裡排名 Bottom，但經過一年的成長，有可能會成為一個 3.75 的同學，有潛力可以被挖掘出來。另外我自己的感觸很深的是，作為 TL 你想要得到什麼，你就要檢查什麼。比如我們團隊，我想打造團隊的執行力，我會在週會上多次講，就每一件重要事情去跟進到底執行怎麼樣，講多了之後，同學們就知道 TL 要什麼了，TL 是要事事有著落，件件有迴音。培養人，打造團隊，特別像今天你播下一個什麼種子，同時你要澆水，水要澆的合適，才會發芽，並且會慢慢的朝你想要那個方向去發展，這裡需要時間，要有耐心，要篤定。很多事情落地 TL 淺嘗輒止，會讓你在團隊的信任度逐步降低。事情想好了，作為 TL 要堅持去做。
在績效考評時，你把這位同學排到 Bottom，是因為能力，是因為態度，還是其他考慮，打完績效後要對症下藥，做針對性改進和賦能。賦能是什麼？就是你要在正確的時間，正確的事情上面能夠給他幫助，賦能不是說今天叫過來給他講方法論和大道理，這樣效果會很有限；更好是就對當前發生的一件事情，他也很有體感，進行賦能，才有可能帶來一個自我改變。
TL 要成為團隊的 CEO（首席解釋官），這個 E 指的是 Explain，當你這個團隊取得好成績的時候， TL 要很自信的跟你的老闆和大團隊進行同步和分享。TL 要成為一個組織氛圍的締造者，不同的風格的 TL 會帶出不同的團隊，團隊一定要有自己的味道。TL 要使眾人行，要對得起團隊多數的人，讓多數人在你團隊有成長。
關於晉升
要讓團隊的成長速度匹配業務的發展的速度，甚至說超越業務發展速度，成長速度反映在晉升中。晉升就好比爬樓梯上 2 樓，2 樓和 1 樓看到的風景是不一樣，2 樓視野的更好，認知更深刻，經驗更豐富。
TL 要讓團隊每一個人建立這樣以下一個層級的標準來去衡量今天的工作成果的心智，在平時的工作中，高標準嚴要求，這個會讓你的團隊成長會更快，雖然有些人一開始可能不適應，需要關注並及時溝通，這麼做的背後的思考是什麼。
晉升的表現是認知升級，認知不僅體現在技術層面上，它更是一個綜合的能力體現。對於有晉升訴求，必須在行動上體現，在項目中是不是拿出足夠強的執行力，並且拿到一個好的結果。年初我會跟我的團隊溝通，今年你有晉升的訴求請告訴我，那麼今年你也必須得拿出 120% 努力的態度，要讓團隊中以及在身邊的夥伴能夠看到你顯性的變化和成長。
簡單介紹一下前端的技術專家需要具備哪些能力？我總結為三點，第一點要看是否具備解構業務問題的能力，第二點看是否具備某領域專家的能力，是團隊中該領域最懂的那個人，第三點是看技術影響力如何。每家公司有對應的 Job Model，可以對照去看。對於 JD 要去深入挖掘並提煉為幾個能力，在同學接下來培養中，幫他豐富和凸顯出來。
選擇合適的候選人
培養的第一步的是要選拔合適的候選人。我的做法是從紮營者和攀登者池子裡面去選擇。紮營者是有向上發展的潛力的，需要深入挖掘。攀登者是首選，因為候選人本身能夠自我驅動，自我學習和自我管理。
這裡面也要看到紮營者和攀登者中的候選人距離他下一層級能力差距在哪裡，如果你的計劃通過兩年的時間來去培養TA，有些人是一年，需要有節奏的去培養，需要跟同學有一個溝通並達成共識，他需瞭解目前的差距在哪。另外還有一個關鍵動作是候選人池子裡面要留有餘地，要引入競爭，比如說團隊你有 10 個人，你想培養出 1 個 P7，就要至少選拔和準備 2 個人。選拔是把你當做一個重點的培養對象，但不是說一定要把你培養成功，這個候選人也要充分了解。
候選人接下來的動作
選拔候選人後接下來的動作，我歸結為三點：
第一點就要讓候選人要充分意識到成長是自己的事情，當他認為是自己事情的時候，面對機會，挑戰和困難落地的會比較順利，他會想很多辦法去解決，如果他不認為是自己的事，會覺得組織給我安排那麼多活，我已經很忙了，我做不到。
第二點是當你對自己沒有晉升的訴求的時候，週末可能會想著出去 Happy 一下。但當今年的有晉升訴求，你的很多時間，應該是放在你的自我提升上，去抓住很多機會。第二點要讓候選人感知今天的距離下一個層級 Gap 在哪裡，比如說他是一個 P6，要讓他去對標一下團隊中能力中上 P7 的人，而不能對對標團隊 Bottom 的 P7。能夠提名的前提是你的能力已經在中位值上。
第三點是TL借事修人，通過一件件事情和一個個項目，讓他去練，比如說你今年中一些部分技術規劃，讓他去負責。有些場合要讓他去分享，這樣能夠把能力鍛煉出來。如果他在表達能力上是不夠的，後面要去述職會有影響，那麼就需要平時多鍛鍊，TL 要刻意安排、候選人要刻意練習。
如何拿結果
目標定義
我們要清楚知道做這個事情的目標是什麼，是事情做好的目標，不是做完的目標，還要拆解為多個里程碑。
實踐路徑和抓手
目標定義清楚之後，明確實踐路徑以及你的抓手是是什麼。沒有抓手，在推動的時候會很無力，也可能拿不到結果。
組織保障
組織保障是完成這個目標需要哪個團隊的配合，需要什麼人投入，一定要提前明確，並提前溝通。
里程碑
TL要定期的去檢查各個里程碑達成的情況，特別對於你培養的候選人，要提明確要求，每週或者每兩週主動跟你同步進度。這裡強調是「主動」，而不是要靠TL去催，如果很多事情都需要TL去 Push ，那TL要重新考慮候選人是否還是你的要繼續培養。
正面反饋
你圈定的候選人，這個項目結果拿到了，你是怎麼給同學做反饋？是無動於衷，覺得符合期望，就什麼都不講了，其實這樣是有危害的。還是告訴他今天這個事情做得不錯，在公共場合來去表揚或者口頭表揚，但比較輕描淡寫，只是表述是今天某某某做得不錯，這樣做的結果是他可能是不知道他在哪方面是做的不錯，哪些方面做的還不夠。最好的反饋一定要帶上原因。比如說是他在這個項目推動做的特別好，是跟團隊其他人有充分的溝通，提前把風險的暴露。這樣的反饋之後，他在接下來做類似的事情的時候，他是會想到你當初給他的正向反饋，他不會讓你失望，他會去守護自己的口碑。
負面反饋
有些事情在落地的過程中，沒有達成你的期望，如何做有效負面反饋。負面反饋不是說你這個人不行，而是說你在這個事情上沒有拿到結果的，需要去分析沒有拿到結果的原因是什麼，追問到底，一定要跟他對焦清楚。當他意識到確實是做的不夠的時候，這個時候需要去鼓勵他。再接下來要求去深討如何改變，怎麼在接下來如何做得更好，他的思考要進來。在溝通完之後，要讓同學再來講一講我們今天接下來要做哪些事情，確定他講的就是你溝通的的內容和目標。
視野提升和放大價值
TL 培養候選人過程中有兩個事情要做，第一個是視野提升，今天他是一個 P6，他一開始可能沒有 P7 的視野，TL應該把它拔高，在剛開始的時候，給輸入，讓他有意識，並且逐步按照這樣的方式思考，最後是形成習慣。
第二個是放大價值，做了一個很實用工具，TL 發現說這個工具是可以服務於在整個大團隊，需要要去幫他指出來，扶上馬送他一程，放大價值，後續他也知道怎麼去走，做好第一次冷啟動。
述職報告
很快到了晉升季，該拿的結果也拿到了，要去面對述職，那怎麼去準備一個優秀的述職報告？先用一棵樹這個來表示，這個樹葉代表的是你的業績，但是晉升的話不僅是看樹葉，還要看樹枝，看樹幹，樹枝是你的能力，樹幹是你的品格、身心健康、你的智力。很難通過一個小時的述職去做明確的判斷，但是會有一些感知，評委一天面試六七個，就會有對比，哪些人是屬於 Top 的，哪些人是屬於 Bottom 的。
關於如何做好述職報告，我總結為以下四點：
第一點：述職報告的準備，側重是結果到能力的體現，先突出你的結果，背後它是要給評委展現你的能力，從結果到能力。
第二點：關於結果的呈現，一定要是可量化的，數據要準確，不能籠統的提升團隊研發效率，這樣很空，沒有說服力，一定要有具體數據的支撐。比如說開發了一套組件，效率提升怎麼去描述，一定要想好，否則很容易就被挑戰。
第三點：一年下來肯定做了很多的項目，不需要把所有的項目都給羅列，有些項目它的性質是一樣的，你就選擇能夠有代表性一個項目，把它給呈現給評委就好了。表達的時候要注重結構的表達，從點到線到面，最終要以面來收尾。要讓評委看到你今天能夠有一個體系的思考，拿結果你總結的方法論是什麼？這個一定要有，沒有方法論，其他類似事情來了，你不一定能夠拿到結果。
第四點：很多工程師有一個普遍的問題，演講的能力不是太好，平時就要多練。推薦候選人去類似前端早早聊這樣的場合分享；還有一個小方法，述職之前多講幾遍，臨時抱佛腳，先講幾遍，錄視頻，再去聽一下哪裡可以提升。
培養出更多的前端專家
TL如何在團隊培養出更多的前端專家，這裡的「更多」，它一定是一個體系，是一種能力，培養出一個 P7 不牛逼，培養出一堆的 P7，這才牛，也說明你的團隊具備很強的造血能力。
今天我的分享是希望給更多的 TL 帶來思考，TL如何根據團隊實際情況，提煉為一個團隊培養的方法論，讓你的團隊爬喜馬拉雅山，有方法，有工具。
晉升後要提新的期望
人是有惰性的，TL 要懂人性，並且要讓同學明白，今天的最好表現是明天的最低要求，不能說晉升完之後，很快淪為一個紮營者或者逃避者。TL 要在同學晉升後，明確對他的期望是什麼？保持關注，這是你好不容易培養出來的，一定把它用起來，你培養他的目的，是讓這個團隊更優秀，是讓團隊能夠更好的支撐好業務。
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