作者｜劉偉光「阿里巴巴集團副總裁、阿里雲智能新金融事業部總經理」
文章｜《中國金融》2020年第8期
近年來，各商業銀行紛紛將平臺化戰略作為數字化轉型的重要方向。伴隨平臺化戰略的實施，商業銀行逐步從金融產品的提供者轉型為連接的建立者、體驗的賦能者、資源的匹配者、數字化交易空間的提供者以及創新場景的設計者。新冠肺炎疫情期間，“一行兩會”先後發佈多項舉措，引導金融機構運用新技術優化在線金融服務，將金融業數字化轉型推入新賽道。多年來，阿里雲依託自身在信息科技領域的優勢以及對金融業的深刻理解，聚焦中小商業銀行的數字化轉型實踐，在平臺化建設方面積累了一些可供業界分享的經驗和認知。本文將針對城市商業銀行（下稱“城商行”）等中小銀行平臺化戰略的實踐和路徑進行分析，並提出一些建議。
平臺化戰略的意義
各行實施平臺化戰略的方式因其業務戰略目標不同而有所差異：或採取聯合的方式（與大型互聯網公司合作），借力獲客引流、強化風控能力，從而實現銀行管理運營平臺化；或採取自主構建產業鏈的方式（自建電商平臺、供應鏈平臺，雲服務平臺），對醫療、教育、政務等領域機構提供平臺化的金融服務和技術服務。以城商行為代表的中小銀行充分發揮貼近終端用戶的優勢，將金融服務下沉到民生服務領域，延展了金融服務的寬度；或在為區域中小微企業提供金融服務的同時，輸出“類電商平臺”的服務能力，助力中小微企業實現數字化運營。
比如，新冠肺炎疫情期間，濰坊銀行以互聯網思維推出了名為“愛心平價菜”的便民服務小程序，讓銀行APP變身為市民生活入口，並藉此積累了大量用戶消費習慣數據和來自供應商、物流商的數據，為更多產品和服務衍生提供了可能。廣東省農村信用社聯合社（以下簡稱“廣東農信”）則是以“雲”為“底座”，藉助阿里雲技術構建了數據中臺與業務中臺的“雙中臺”架構，形成了“厚中臺、薄前臺、穩後臺”的平臺體系。該平臺為本地88家農村商業銀行和信用社設立了專屬電商店鋪支持定製化服務，實現了IT基礎資源價值最大化，並滿足了“百行百面”的差異化需求，形成了金融與科技“雙輪驅動”的開放平臺。
無論是濰坊銀行“走出銀行辦銀行”的輕型平臺服務模式，還是廣東農信“雙輪驅動”的平臺服務模式，都體現了平臺戰略的重要意義。一是提升客戶服務水平。通過對客戶的隨身服務沉澱出微粒化運營的高價值數據，進而提升客戶洞察，提高服務精準度。二是豐富場景和促進創新。平臺承載的多元化的場景幫助銀行瞭解到用戶的真實需求，促進金融業務與生態中更多場景的深度融合，實現差異化運營。三是盤活數據資產價值。平臺化運營實現了各類數據資源的彙總融合，有利於釋放數據資源的價值紅利，助力銀行實現輕資本運營。
平臺化戰略的定位和內涵
2019年，中國互聯網金融協會圍繞數字化轉型對51家銀行機構進行了調研。各銀行反饋的主要挑戰包括：戰略執行方面缺乏配套制度流程，跨部門跨條線的協同機制欠缺，創新技術人才不足，數據質量和數據治理問題。同樣，阿里巴巴在協助各行落地平臺化戰略的過程中，也遇到過類似問題。要解決上述問題，最根本的前提是明確平臺化戰略的定位。
平臺化戰略是承接銀行業務發展戰略的重要支撐，不僅涉及IT重構和優化，也需要突破組織原有的架構和流程，與用戶、生態夥伴、同業機構建立起新的連接，實現覆蓋全生產鏈路的信息流、資金流、物流的協同共享和價值交換。因此，平臺化是銀行在發展戰略、組織形式和經營模式方面的整體轉型，需要打破以“項目思維”來構建平臺的模式。基於上述定位，我們認為平臺型銀行的架構具體可以細分到四個平面（見圖1）。
一是計算平面。主要利用金融雲原生的IaaS、PaaS和Saas技術，融合物聯網、邊緣計算、圖計算等新技術形成平臺的技術底座，提供高效、敏捷、安全、穩定、的計算服務。
二是數據平面。融合處理海量數據，實現對各類數據的統一標準、統一建模和統一服務，通過數據治理提升數據質量，形成統一的用戶和產品畫像，促進創新；藉助AI技術打造洞察、分析、預測能力，支持決策。
三是資產平面。數據平面匯聚的資金流、物流、信息流、商流形成數字資產，為供應鏈金融、票據金融等提供支持。在該層面，銀行可與資管、信託、保險等多種資產業務合作，在合規的前提下，盤活金融資產。
四是連接平面。通過移動APP、物聯網、小程序等方式，平臺型銀行面向個人、企業、同業提供協同和匹配服務。
實施平臺化戰略的切入點
平臺化戰略是一項全局性工作，銀行需結合自身實際做好規劃，在組織、流程、技術等多層面逐步實施，其中切入點的選擇至關重要。結合行業實踐，我們認為中小型商業銀行的平臺化戰略可以從四個角度切入。
一是從優化客戶服務的角度切入。改善客戶連接，全面提升客戶體驗。比如有的銀行建立了統一的金融服務App實現覆蓋客戶全生命週期的數字化服務體系，圍繞客戶的存貸、投資、生活服務等各類需求匯聚“連接”資源，打造“全渠道、全業務、全智能”的服務能力，有效提升了用戶黏性和用戶滿意度。
二是從強化數字科技能力的角度切入。充分藉助金融科技的力量降本增效。近年來金融機構紛紛加大了科技投入，國內大中型銀行陸續設立了金融科技子公司，探索雙軌制激勵約束機制，實現科技創新和技術輸出。中小銀行可借力金融科技公司，培養穩健的金融風控能力和敏捷的互聯網迭代創新能力，形成敏態與穩態相結合的雙模IT研發運營能力，在服務自身技術架構轉型和產品服務創新的同時，逐步實現技術和服務輸出。
三是從建設生態體系的角度切入。基於移動端和互聯網平臺構建數字化生態的合作模式，將金融服務更加廣泛和頻繁地嵌入社區服務和公司銀行業務場景中。比如，美國社區銀行安快銀行（Umpquabank）採用百貨商店的陳列方式展示金融產品與服務，並提供社區休閒社交環境，為居民解決各類生產生活問題，有效提升了客戶黏性。在國內，南京銀行聯合螞蟻金服和阿里雲打造互金開放平臺，為中小銀行和小微客戶服務，成為衣、食、住、行、教、產、銷等多個領域的連接者和創新者，打造與實體經濟、金融機構和金融科技企業深度融合的共享生態圈。
四是從服務區域發展戰略的角度切入。城商行具有鮮明的地域特色，可立足當地經濟發展重點項目和民生工程補短板項目，為產業上下游機構提供平臺化的金融服務。比如，鄭州銀行依託鄭州市作為全國交通樞紐這一特點，建設商貿金融和小微金融，打造了全國首家商貿物流銀行聯盟的平臺，逐步完成向平臺銀行的轉型。
實踐平臺化戰略的四項能力
一是管理層的數字化領導力和平臺思維能力。麥肯錫的最新調研表明，國際上一些大型商業銀行的管理層十分重視數字化轉型，每年的投入佔到稅前利潤的17%～20%，涉及組織架構、流程規範、業務創新等多方面。目前，國內商業銀行也在全面構建適應數字化運營的組織模式，其中一個關鍵點是管理層必須具有數字化管理決策、生態化運營以及持續優化的理念。
二是組織業務雙在線、多端協同的體系整合能力。此次新冠肺炎疫情期間，各銀行機構進一步加強在線服務能力，有效滿足了外部客戶的金融服務需求，但仍存在部分內部管理流程尚未數字化、移動端與PC端協同性不足的問題。比如，有的銀行因為工作人員被隔離，導致某些現場操作難以正常開展。因此，依託平臺整合PC端、移動端以及物聯網等多端設備拓展服務半徑，實現內部管理在線與對外業務服務在線的“雙在線”模式，為內外部用戶提供統一、安全、便利的一站式服務，才能切實提升金融服務水平和綜合風控能力。
三是合規智能的雲服務能力。銀行機構在架構轉型的過程中逐步選擇了基於雲的技術體系，3月17日，國務院常務會議強調加快傳統企業上雲，基於雲的金融服務已成為發展趨勢。當前，金融監管部門在推動建立行業雲技術相關標準，引導行業機構有序合規地構建彈性、高效、安全的雲基礎設施。同時，雲服務也逐步由技術提升為一種管理服務理念，助力金融機構和金融科技公司將金融服務和技術服務以彈性、敏捷、安全的方式提供給各類用戶。
四是開放運營和敏捷創新能力。銀行在數字化過程中，各類數據顆粒度日益微小，數據種類不斷豐富，但仍存在數據綜合利用和開放性不足等問題。隨著數據加密、安全計算等技術的發展，銀行能夠在數據不出域的情況下完成多方聯合建模與運算，如聯合信貸、聯合風控等，構建起開放式運營能力。同時，安全技術支持下的數據融合，也將推動數據中臺和業務中臺的建設，能夠對各類應用場景提供穩定、高效、敏捷、安全的全域數據服務，逐步建立起一個“全、統、通”的智能運營體系，驅動平臺型銀行持續創新發展。
本文來源：中國金融雜誌