前言：
2014年，xx集團積極響應國家推動製造業與信息化融合發展政策，藉助xx市“廠區整體搬遷”政策東風，伴隨著新廠區的建設開始了信息化建設工作。調整了原先子公司級、點狀、部門視角的煙囪式信息化系統的建設，開展了以整體規劃、分佈實施為指導思想的信息化系統統一建設。先後進行了主幹網絡、安防系統、數據中心等基礎設施建設，構建了以ERP、PDM、CAPP、MES為核心的從銷售、設計、採購到生產的全生命週期管理系統以及OA、門戶、SOA、SRM、EAM、BI等業務支撐系統。
由於建設任務緊、建設週期短、項目需求調研不夠充分、項目質量和風險管理手段缺乏，在建設的過程中，各個項目或多或少的存在遺留問題，給後續的信息化推進中留下了很多阻礙。本文從戰略層面、重點項目兩個方面就xx集團這些年來信息化項目建設過程中取得的成果和不足之處，給出筆者自己的看法。
一、戰略層面
1、文化層面
成果：2018.7.17日xx集團啟動了企業文化重塑，將“高端突圍、同心圓放大——成為具有數據洞察和產業整合能力的能源裝備整體解決方案服務商”列為了企業戰略。從文化層面普及了數字化轉型對於企業發展的意義，明確了發展方向，使全集團高層、中層、基層人員統一認識，結合國家、省市層面的推進的“裝備製造業數字化轉型升級”指導思想的引導，很好的解決了曾經IT部門自唱自嗨的窘境。很多領導、員工在企業文化重塑後，加深了對數字化轉型的認識，能自主的去學習相關的知識，瞭解相關的系統，對於信息化事業的推進起到了非常大的促進。企業文化重塑也很好的回答了“企業生產和數字化轉型那個重要” 的問題，解決吃飯和孩子上學的問題，兩者都重要。
不足之處：由於大家對數字化轉型的認識不深，不全面，雖然企業的戰略目標相對比較明確，但是存在實施缺位、各自為政、協調乏力、資源爭奪的問題，沒有就戰略如何結合企業業務發展利用數字化工具進行落地，進行更為詳細明確的部署，一是IT缺乏主動承擔支撐企業戰略部署的能力，二是IT較少的參與到企業決策中去，需要一個很長的認識轉變過程。
2、在規劃發展方面
成果：2013年根據對各子公司需求的梳理，xx集團啟動了《xx集團信息化建設規劃》項目，很好的在規劃層面指導了集團信息化建設。2019年初，根據現有信息化建設情況，結合各子公司新需求，xx集團完成了《xx集團信息化（兩化融合）發展規劃》、《xx集團智能製造發展規劃》編制並召開專家評審會，“兩個規劃”從現狀分析、規劃藍圖、基礎設施、信息化治理、數據治理、智能製造發展方向出發，對集團未來信息化和智能製造工作發展指明方向。同年完成了《xx集團信息安全體系建設規劃》，明確“統一規劃、分步實施；分區防範、分級保護”的建設思路及對標國家等保要求的建設目標。
不足之處：寫規劃需要佔用大量的時間進行調研業務和文檔編制上，隨著業務和技術的發展，規劃不能一勞永逸的完成，需要持續不斷的進行調整，不斷的和業務深度融合。單純的站在IT的角度寫規劃，僅僅能從企業IT架構的角度進行系統的建設，但是缺乏站在業務的角度思考問題。在系統建設的過程中，大量的需求來自IT層面的需求，業務部門參與程度低，導致系統建設了，但應用落地效果並不好，缺乏數據層面的明確規劃，導致表面看系統之間的數據打通了，但是數據質量不高，數據及時性低，數據應用效果差。
3、制度建設方面：
成果：2019年，xx集團完成《xx集團有限公司信息化管理制度》、《xx集團有限公司信息系統安全管理制度》的編制與發佈，從信息化規劃、實施原則、架構、標準、建設、培訓、安全措施等方向出發，對集團未來信息化工作發展指明方向。完成《xx集團有限公司數據管理辦法》、《xx集團有限公司軟件正版化管理辦法》等7項部門二級管理制度的編制與發佈，為集團信息化工作提供製度保障。
不足之處：老實說，這個方面是我們部門建設的短板。制度缺乏數據支撐和稽查，對於各單位的督導考核更多依賴於抽查，缺乏有效的技術手段。問題來自於這些年大、快式的信息化項目的推進，導致在有限的人員分配上，信息化系統數據督導的工作跟進不上信息系統的建設速度。城池攻下來，沒有相應的守城人員。
3、體系建設方面：
成果：在兩化融合體系建設方面，2017年5月，xx集團順利通過兩化融合管理體系評定審核，併成為xx省裝備製造行業第一家通過兩化融合管理體系現場評定的企業。2018年、2019年初，xx集團順利通過兩化融合體系年度監督審核；2020年初通過兩化融合管理體系換版及年度審核。隨著兩化融合管理體系不斷推進，結合集團發展戰略要求和轉型升級的實際工作推進情況，近幾年xx集團不斷梳理兩化融合管理體系相關職責，共修訂體系文件60餘項，按期發佈並運行。每年組織集團兩化融合管理體系內審員培訓，培訓覆蓋率100%，考試通過率100%。
不足之處：兩化融合體系的引進，確實在全集團對兩化融合體系的認識層面提升了一個檔次，但是對於兩化融合還是吃的不夠透，還不能完全把體系作為推進信息化項目管理和運行管理工具。整個信息化項目的管理缺乏專業的項目管理人員，導致項目管理工作不夠健全。
二、各個重點項目：
內外網門戶系統：
成果：xx集團通過實現公有云與私有云的數據與服務對接，開展企業核心業務系統上雲，如ERP、MES、PLM、SRM、OA、EAM等業務應用系統。建立“xx雲”平臺內部門戶，部署統一身份認證，提供全面的、可實施的用戶身份管理和單點登錄解決方案，統一入口訪問部署在私有云上的各類企業應用系統，實現系統單點登錄、統一用戶身份認證、統一身份管理、統一資源授權、統一安全審計和統一安全管理。
不足之處：內網門戶系統很好的將各系統數據和流程通過PC端和手機端進行了彙集，不足之處在於手機端尚未將消息功能和流程功能打通，在系統的推進方面缺乏推進的手段；門戶系統使用oracle體系產品，導致運維開發相對較複雜，支付的運維授權費用較高。
OA系統：
成果：oa系統作為最早建設完成和最持續建設的項目，很好的支撐了企業流程優化的任務。
不足之處：微信手機端功能不夠強大，不足以替代QQ、微信、釘釘等工具，導致企業溝通工具多，溝通路徑不能夠統一。
PDM/CAPP系統建設：
成果：實現了產品數據結構化、標準化、規範化、流程化管理，可為其他信息系統提供有效、正確的基礎技術數據，實現各單位產品設計、工藝資料等知識資產的集中管理、存儲與授權共享。
不足之處：產品相對老化，系統不支持win10系統，CS架構的設計，導致桌面操作端運維精力大。另外在數據標準化方面在期初上線時缺乏有效控制，導致後續在數據標準制定和數據清理方面耗費了大量的人力和精力。
ERP系統建設：
成果：覆蓋了集團所有部門、三大戰略板塊、二十多個子公司，實現了銷售、採購、倉儲、生產業務的線上管理，打通核心業務流程四條線的目標，實現了財務業務一體化。
不足之處：操作界面不夠人性化，操作複雜，不直觀，可視化報表支持力度低，工作流程使用不夠方便。對原有系統二次開發技術複雜度高，數據批量導入功能不夠健全，學習成本高。
MES系統建設：
成果：覆蓋了集團所有生產單位，通過對生產、計劃、派工、質量控制、報工，實時數據的統計分析，讓生產組織過程得到了大幅度提升。
不足之處：CS架構，導致生產現場需要配置相應的操作檯或車間辦公室需要配置相應的報工電腦，不利於員工及時的領工和報工，和庫存模塊交互程度差，和物理設備的交互能力差，不能實現工藝文件的上傳下達。生產數據應用程度低。
物聯網平臺建設：
成果：在原有SCADA平臺的基礎上進行升級優化，保留原有平臺的功能，向上擴展工業APP應用層，向下整合系統運維資源，完成系統的自動化運維。目前，平臺支持常用的工業通訊協議，可滿足物聯數據採集和存儲分析功能，主要包含網關管理、設備管理、LS-Studio、大屏管理、視頻管理、能源管理、指令控制、數據分析、規則引擎管理等模塊，滿足常見的工業、民用應用場景。平臺包含多個解決方案，主要以智慧供熱、能源管理、智慧工廠、智慧壓機、智慧鑽機、智慧環保等為主，平臺現有項目34個，用戶數量1139個,連接設備362臺。。
不足之處：企業的物聯設備對接需要消耗大量的人員去進行對接，還要結合相應的工藝專家系統才能產生較好的應用效果。另外在原先採購設備的時候，很多自動化設備由於考慮的不夠超前，採購協議中沒有寫明要廠家提供通訊協議及點表，導致後續做數據採集時，要聯繫廠家，被設備供應廠家卡脖子的現象。
SRM：
成果：實現了供應商全生命週期管理。
不足之處：系統架構相對老化，屬於ERP系統的一個模塊。不太符合現在大家的使用習慣。項目前期調研不足，導致應用效果不佳。
EAM：
成果：實現設備臺賬、設備維修管理。
不足之處：系統架構老化，屬於ERP系統的一個模塊。不太符合現在大家的使用習慣，缺乏手機端支持，導致不能實現現場設備巡檢、報修等功能，需要對系統進行重構。
BI:
成果：企業生產經營數據展示。
不足之處：該系統使用informatica、DAC、biee的架構，經過兩次建設，完成了財務數據和人力組員數據的展示。但是應用效果極其不佳，其根源在於缺乏有效的數據規劃和數據支撐體系，導致數據混亂、數據質量低、決策層參與程度低，最終數據呈現的不足以支撐企業決策。另一方面架構老化，手機端支撐效果不佳。後續將通過體系化的數據治理項目完成對數據的有效利用。
SOA系統：
成果：為了解決PDM/CAPP/ERP/MES之間的數據交互問題，xx集團實施了SOA項目，很好的打通了各系統之間的數據流。
不足之處：對企業數據總線缺乏相應的規劃和統一管理。SOA架構利用率低。
主數據平臺：
成果：為自主開發平臺，很好的解決了企業物料編碼的問題，將物料編碼從58萬條下降到5萬條。很好的解決了物料標準和歷史數據的問題。
不足之處：由於為自主開發的系統，僅僅解決了物料編碼的問題，在企業全主題主數據管理缺乏架構設計，不足以支撐企業主數據統一歸口管理的願望。
經驗總結：
天下大勢，分久必合合久必分。企業信息化建設也離不開這個規律。從一開始的各公司站在自己業務和部門角度建設信息化系統到集團統一建設各信息化系統，統一規範數據源頭及數據標準,再到將各原有系統打散根據業務需求精細化重構。就形勢而言，逐漸呈現出圍繞數據流進行的信息系統重新整合的趨勢。
一方面對於源頭主數據、元數據管理，數據治理、數倉建設的願望越來越迫切，需要藉助有效的工具促進數據管理和治理；一方面數據的有效應用，需要深挖業務部門的需求，建立起統一的數據可視化平臺，實現數據分析、數據報表中心等數據集中化管理平臺；
一方面，系統的錄入端呈現出多元化的勢頭，通過傳感器、讀卡器、手機端、PC端、報表填報系統等多渠道進行數據的採集，並將原有系統進行重構，精細化設計，IT和OT系統的打通，成為了數據採集端的有效手段；
一方面隨著人工智能的引入，在數據處理和治理方面，有效的緩解了數據處理過程中大量重複性勞動的工作；
一方面，在人才方面，越來越迫切的複合型全能型人才的需求變得越來越迫切，對於人員既要懂業務又要懂技術有要懂數據，還要能夠組織人員進行項目建設，成了對人才的培養方向；
最後一方面，跨部門之間的協作越來越明顯，項目建設呈現出“打群架”式的方式，由弱矩陣型的項目組織逐漸向強矩陣型的項目組織轉變。由業務部門牽頭主導，IT與相關主管部門協助進行信息化項目建設帶來的效果，更能有效保障信息系統建設的成功。