運維工作經常處於救火狀態，手忙腳亂，工作很辛苦，結果很骨感，有時還面臨“燈下黑”的問題。究竟是什麼原因呢，到底應當如何破局？
我苦苦思索了幾天，百思不得其解。突然，我感覺眼前一亮，頓時心中豁然開朗。技術運維應當作為一項業務開展工作，制度先行、流程清晰、平臺支撐、人員得力。
制度，首先應當是文檔化，最終是機控化。制度文檔化不僅做到“有法可依”，還要實現“隨手可得”。在制度編制上要做好分層，制度、辦法、規程、手冊，不同層級負責不同的事情。在制度的檢索上，可以通過雲文檔系統，使制度查找更方便。今後應當進一步制度落地的機控化，讓有形的制度融入到無形的控制之中。
流程，要線上化和實例化。線上化的流程支持可裁剪，並且把所有的流程場景實例化，大家只需要在規定的流程裡選擇使用哪個實例,無需再進行判斷。
流程中每個環節的職責要精細化，通過事前的定責來明確每個環節的責任和權利，明確服務水平和響應時間，避免事中的扯皮。事後要加強管控和分析，進一步優化職責和流程。
平臺，要實施方法服務化和平臺功能集成化。實施方法要服務化，通過固化實施的方法來確保變更的質量。方法可以分為文檔化、腳本化、菜單化、工具化（自動化）、平臺化、智能化。我們要不斷地將實施方法向更高階邁進。
平臺功能要集成化，一方面合理進行職責分工，把基礎平臺功能的實現和運維功能的實現可以區分開，充分發揮大家的專業性和積極性，同時，通過數據驅動來實現多項功能的集成整合，持之以恆地對系統平臺進行優化改造，這樣就可以化繁為簡、提質增效。
人員，要專業化和綜合化。要在上崗之前開展培訓，開展持證上崗，上崗期間要進行考核，實現人員的專業化。與此同時，人員的能力也要向綜合化、管理化發展，培養T型人才。
在具體工作實施上，我們應當如何積極謀劃、力求破局呢？我認為可以從以下五個方面入手：
一、痛點切入，防患未然
所謂痛點，就是領導關心關注的事情、員工花費大量精力而成效微弱的工作。生產應急和晨會跟蹤事件是中心領導最關注的事情。以生產應急為例，我們應當詳細分析如何能夠做到“早發現、早定位、早處置、早恢復、早驗證”，在快速恢復生產的前提下，考慮如何保留現場、明確原因、確定後續處理措施、完善制度規範，防患於未然。同時，可以把這些問題做成運維生產案例庫，定期進行學習、總結、回顧，前世不忘後世之師。
從晨會跟蹤事件來看，應用版本的好壞成為制約生產運維質量的重要因素。我們應當關口前移，把好開發測試投產關。運維非功能規範在開發階段就予以考慮，應用版本投產前必須進行全面的測試，投產流程必須在測試環境進行演練，投產時要考慮應急預案和支持人員。
揚湯止沸，不若釜底抽薪。只有持續改進，追本溯源，從源頭上解決這些問題，我們才能有精力去精耕細作、精益求精，實現理想中的運維價值。
二、築牢基礎，化繁為簡
我們應當把基礎性工作抓實抓牢，把每個人負責的各項工作前後關係梳理清楚，同時關注跨系統、跨處室、跨部門的工作銜接，實現完整的端到端的工作流程，避免出現斷鏈或者無人區。
與此同時，我們要把工作實施方法從文檔化、腳本化、工具化向平臺化升級，通過服務化來固定生效方法，就可以化繁為簡、提質增效，減少對實施人員素質的依賴。
三、打破壁壘，加速賦能
目前，我們使用了很多運維管理工具或平臺，例如流程平臺ITSM、雲管平臺CMP、自動化平臺、配置管理平臺CMDB等，而目前這些平臺系統之間的數據是割裂的，相互之間不能有效地集成，工作效率會打一些折扣。
我們需要在平臺之間通過API的方式來實現服務調用，同時，我們應該把一些功能進行服務化改造，這樣才能通過數據驅動來使不同的工具平臺協同工作，提高工作效率和工作質量。
四、精益管理，合作共贏
我們應當在技術架構、管理策略、應用運維等方面開展精益管理，同時換位思考，與開發部門、業務部門實現合作共贏。
在技術架構上，無論是私有云還是公有云，都可以分為IaaS、PaaS、SaaS。每層應當向上賦能，當上層需要本層的資源時，可以輕鬆地供給，而不需要上層關心具體實現方式，當本層發生變更或故障時，通過冗餘、雙活、遷移、隔離等機制，減少對上層的影響，避免操作或故障的蔓延。
在管理策略上，我們應當不斷完善各種管理措施，並逐漸實現線上管理和數據化管理。例如，我們的性能容量管理策略不僅要滿足應用系統對容量的需求，同時還需要考慮性能的需求。
在應用運維上，我們應當力爭權責平衡，同時與開發人員、業務部門合作共贏。權利和責任是一對矛盾，“沒有權利的責任是地獄，沒有責任的權利是魔鬼”。一方面，我們要合理地利用機制，對應用開發進行制約，實現權責的平衡，另一方面，運維團隊應該換位思考，向前邁進一步，跨越應用開發與生產運維之間的職責間隙，合作共贏。
五、人員轉型，砥礪前行
我們的工作目標是從運維轉向運營，人員角色從運維工程師到運維架構師、運維開發工程師、運營服務團隊，整個服務理念、知識結構、技能技巧都有很大的變化，組織架構、考核機制也要進行相應的調整。
任重而道遠，又時不我待，唯有發揮“只爭朝夕”的拼搏精神，充分調動廣大員工的積極性，砥礪前行，才可實現運維價值最大化，完成人員轉型。