很少有一家公司，會像阿里一樣要求技術人員也要懂業務的。來阿里之前，我呆過不少公司，通常的做法是業務提需求，技術幹活，這個時候，技術就是個資源。在阿里，我花了很長時間才適應過來，相信很多同學也和當初的我有同樣的困惑：已經有產品經理的角色了，大家各司其職不就好了，為什麼我一個做技術的，要狗拿耗子呢？答案很簡單：只有瞭解業務，才能從技術的角度想到業務方不曾想到的地方；只有瞭解到業務背後的 Why ，才能從全局的視角去規劃技術的未來。
從 0 和 1 說起
我的花名叫林異，那我就從 0 和 1 說起吧。於公司而言，業務是 1，其它都是 0；於技術團隊而言，技術是 1，其它都是 0。只要這家公司還要從事商業活動，業務就是第一的，業務不行大家就得散夥，所以要業務先贏。技術團隊核心要做的是支撐業務、促進業務、引領業務，層層遞進。對於大多數技術團隊來說，都是以支撐業務為主，少量的促進業務，而引領業務則是少之又少了。這樣聽起來是否大多數技術團隊只需要認真做好技術就可以了呢，其實並不是這樣，如果公司這個大 1 不存在了，技術這個小 1 還有什麼意義呢？退一萬步講，即使我們只考慮技術，但如果我們不瞭解業務，我們又如何去規劃技術支撐當下及未來的業務呢？
以終為始
在做技術規劃的時候，如果我們只看到當前存在的問題，就容易頭痛醫頭腳痛醫腳。我們需要結合未來幾年業務上可能的變化以及技術的發展，來做出我們的技術規劃。
毛主席教導我們：
不要只見樹木，不見森林
ICBU 的前端掌門人耿霄常說：
要以終為始，看到我們的終局是什麼
以 ICBU 無線前端的技術規劃為例，我從業務趨勢與技術趨勢兩個維度，來判斷未來幾年我們的技術上將發生什麼變化。再結合當下的業務規劃，來確定當前的技術重點。而當下的技術項目推進，又要為未來的技術規劃埋下伏筆，這樣在逐步的演進過程中，我們才能將點最終連成片，形成立體化的技術規劃。
業務趨勢
我認為，要看 ICBU 的業務趨勢，就一定要看阿里巴巴是如何起來的。可以說，中國加入 WTO (主要是對美貿易) + 人口紅利 + 信息不對稱成就了阿里巴巴，C 類這一趴我們今天且按下不表，但就 B 類跨境電商而言，當前的內外部環境都已經發生很大的變化。
從外部環境看，世界格局走向兩強對抗，修昔底德陷阱在所難免，貿易保護主義抬頭，低端製造被迫向東南亞轉移。從內部環境看，人口紅利正在消失，中國是否能跳出中等收入陷阱仍然是個未知數。縱觀世界歷史，跳出中等收入陷阱主要有兩個手段——對外輸出或者技術革命，所以才會有“一帶一路”和“中國製造 2025”。
由此可見，世界格局的變化 + 人口紅利不再（成本上升）可能導致產業外移，原來我們依靠世界工廠地位而形成的壟斷優勢不再，所以我們就必須有更多的全球賣家加入進來。中美摩擦相當長一段時間內可能會成為常態，外貿企業勢必尋找新的出路，例如向印度、東盟、非洲等國家和地區出口，所以我們需要由原來重點看美國買家轉變為看全球買家。
過去國際站一直是一個黃頁模式 (Souring)，有人戲稱之為一夜情模式，這幾年國際站開始由 Souring 轉向 Trading。傳統模式下，買家通過 Alibaba.com 找到賣家，以後他們發生什麼事情可能就和阿里巴巴無關了。這種模式有幾個弊端，第一，我們的營收模式有限，主要靠賣家會員費和廣告費；第二，我們無法沉澱交易數據，提供的用戶價值太薄，用戶粘性不足。
我們更應該看到，B 類貿易形式正在發生巨大的變化，傳統的分銷模式正在分崩離析，千禧一代開始主導世界，他們更願意跳過中間商直接從源頭進貨，當資金流（例如用區塊鏈提升國際結算的速度）和物流（例如菜鳥的 72 小時全球物流網）等基礎設施得到改善後，這個趨勢會更明顯。另一方面，新生代更加強調個性，傳統的大規模生產將會被柔性生產代替。未來我們的客戶主要分為兩個部分，一種是傳統的大貿，這類主要是以採購工業品、原料、OEM、ODM 為主，另一種是以輕訂製或現貨組成的快速交易市場。前者交易鏈路太長，與線下鏈路耦合太緊，後者可能會逐漸形成在線交易的主要來源。
傳統跨境 B 類貿易的用戶畫像是朝九晚五的辦公族，用手機去找商找品洽談完全無法想像。但如果 B 類貿易的用戶結構發生了變化呢，當便利店雜貨店健身房的老闆們逐漸變多，他們甚至可能沒有電腦，忙時偷閒掏出手機就能完成一單交易。
誠然，這幾年我們的 App 一直在強勢增長，但與 C 類業務不同是，在相當長一段時間內，我們恐怕無法 All in 無線直接以 App 為主。B 類的操作非常複雜，PC 還是重要戰場；但對於快速交易市場的用戶，App 無疑是最好的觸達方式；M 站仍然是我們重要的流量來源，歐美一些國家的用戶習慣使用 M 站這種輕量的方式，第三世界國家的用戶由於網絡和設備較差，也會願意選擇直接使用 M 站。
技術趨勢
技術上也在發生巨大的變化，5G 技術會加速地區的不平衡，新技術的出現必定帶來新的交互形式，移動設備上的 VR/AR 等能力再結合 5G，未來人們的溝通交流將會有質的改變，我們正在下一場技術革命臨界點。5G 技術還可能會讓部分國家或地區跳過 PC 直接進入到高速的無線時代，例如印度和非洲，而這些國家或地區可能會是未來 B 類業務新的增長引擎。全球化走到後面就是本地化，再加上新技術的出現，就要求我們要有強大差異化的能力，包括內容、運營甚至交易流程等。
端的發展也值得關注，蘋果已經發布了 iPadOS，未來 PC 將會成為專業人士的工具，有沒有可能未來有很多小店主，直接使用平板在阿里巴巴就完成了整個採購交易。在多端多屏的問題上，Flutter 的出現讓 iOS 和 Android 可以使用同一套代碼開發，Flutter For Web 已經出現，未來是否有可能直接使用 Flutter 就能進行開發？隨著基礎技術與 Web 的發展，Weex 未來會否是一個比較尷尬的位置，是要擁抱 Web 還是繼續走 Weex？
小結
結合技術趨勢及業務趨勢，我認為“差異化”和“端技術融合”將可能會是我們未來發力的重點。但是否意味著我們現在就要全力 Focus 在這兩件事情上呢？答案是否定的，我們還要結合當下的業務規劃與問題，來判斷最緊急最重要的事情是什麼。但是，我們在解決當前問題的同時，也要花一小部分的精力為未來埋下伏筆。
立足當下，著眼未來
立足當下
業務上而言，當下的環境要求我們必須要走出去尋找突破口，而走出去一個很重要的點就是提升買家體驗，國際 B 類市場總體上還是買方市場，對於一個買方市場來說，必須要有買家的繁榮才會帶來雙邊的繁榮。要提升買家體驗的手段有很多，而非前端莫屬的則是性能這個突破口。
在無線前端團隊，我進一步把性能優化的重點鎖定在 App 內的 Weex 這個場景。雖然我們團隊同時要兼顧 M 站和 App 兩個端，但 App 端無論是業務轉化還是用戶留存都要比 M 站好太多。M 站雖然流量大但轉化低，核心原因是由於鏈路斷層及流量結構導致的，性能有影響但並非主因。
國際站的無線是一個全力奔跑的業務，在奔跑的過程中，自然而然選擇了“短平快”這種方式來支撐業務。這種“短平快”的模式帶來的弊端就是技術體系眾多，技術體系眾多又容易帶來質量隱患，所以在去年我們還有兩個重點是要解除穩定性的隱患及逐步做技術收斂。
著眼未來
資源永遠是有限的，業務需要前行，技術需要成長，我們需要做出選擇。我的選擇就是以性能為核心突破口，在穩定性方面先保障卡得住、能發現、可灰度，逐步做好技術收斂。
有人戲言，做技術就像戴著鐐銬跳舞，滿足業務當下的需求可能就耗掉我們全部的精力了。但與此同時，我們又要考慮到未來的業務和技術發展趨勢，佈局整個技術產品。可以提前部署但不超前部署，可以分段佈局但不盲目入局。
結語
作為技術方，我們不僅要了解業務策略與打法，也要去思考這些策略與打法背後的Why，這樣我們才能從更全局的視角去思考與規劃技術的未來。只看看清未來，我們才能清楚地知道當下我們要做什麼。