講師簡介：葉聖 路歌CTO
本次分享將主要圍繞以下六個方面展開：
簡述物流行業背景
簡述路歌的商業模式和業務模式
介紹精益的起點——卡友地帶
介紹全流程精益化實踐，破解公益與商業困局
介紹面向未來商業的無邊界組織
一、從物流行業講起
大家提到物流行業的第一反應一般會是快遞，快遞是物流行業中毛利率最高，同時也是跟大家生活中最接近的板塊，但其實快遞在整個物流市場的份額非常少。整個物流行業2018年全年GDP是13.3萬億，佔整個中國GDP的14.8%，這個數值在前幾年會更高，因為這個行業的效益在前幾年更高。
在物流行業中，倉儲和運輸是最主要的環節。從運費總額來說，運輸佔到了整個物流市場的55%。運輸裡包括四類：鐵路，公路，空運和海運，在其中，公路運輸是目前中國最主要的運輸方式，佔到運輸市場份額的75%。在公路運輸中，幹線佔整個公路市場的60%，2018全年GDP 3.3萬億。
路歌在物流行業深耕了15年，現在主戰場在物流中的公路運輸，2018年在這個公路幹線市場做了200億的營收，只佔整個市場不到1%，因為這是一個非常散的市場，所以拓展空間其實還非常大。公路幹線這個市場大家平時接觸地比較少，大約是500多萬的幹線重卡司機去把貨運到城市附近的倉庫、港口，然後由城配的車輛去運到市內。
二、路歌的商業模式與業務模式
（一）商業模式
以公路幹線重卡司機為核心去構建他的生產，生活和生意。
（二）業務模式
路歌的業務模式包括三個單元：無車承運，卡友地帶和卡車後服務，分別對應卡車司機的生意，生活和生產。
在業務上，每個單元對應的每個細分市場的玩法都是不一樣的：在無車承運這個市場需要考慮的更多是突擊，比如國五改國六之類的政府政策變動。而卡車後服務市場，這是個非常散的市場，需要考慮很多的O2O，很多商業模式重構。在生活這個板塊，我們做了卡友地帶，也就是用社區和社交來把用戶留住。
三、 精益實踐的起點——卡友地帶
（一）走進用戶
卡友地帶是面向卡車司機生活板塊推出的一個服務平臺。一開始，社區是先從微信公眾號裡的一個小菜單開始做起，過了一兩個月，發現月活能到300-400，意味著還是有人願意看，有人想看。剛好2014年公司有一個內部創業競賽，所以開始著手找團隊辦社區，但大家都是坐辦公室的，根本不知道卡車司機需要什麼，社區需要什麼，社區能幫卡車司機解決什麼。
所以，第一步需要做的是走進用戶。
從此，卡友地帶有個不成文的規定，所有入職的卡友地帶的小夥伴，在3個月內，必須完成一次跟車，切實地感受卡車司機的生活。
（二）用戶畫像
走進用戶以後，才能知道幹線重卡司機的用戶畫像大致是怎麼樣的。
首先他們是小老闆，一個幹線重卡司機一年的營收大概是60-80萬，這個收入水平對於學歷和出身都比較普通的人們來說已經非常不錯，但他們的經濟地位與社會地位嚴重不匹配，卡車司機到哪都得看人的臉色，比如他去裝貨得給門衛遞煙、去卸貨得給裝卸工遞煙、去拿貨款還要跟財務好聲好氣地說話。而且他們隨身攜帶著最貴重的資產，也就是車，一直吃住行都在路上，到哪都是外地人，去到治安還不太好的地方需要非常警惕碰瓷、搶劫、偷油等各種隨時隨地在發生的風險，所以他們會比較孤獨，敏感和多疑，這也導致了他們更相信“關係”,也就是熟人社交。
（三）抓住紅利
2014年，公司抓住了兩個紅利：
1.卡車司機首次“觸網”的紅利：大多數人是從PC開始接觸互聯網的，而卡車司機是從手機開始接觸互聯網的，2014年的他們是第一代網民。
2.自媒體大爆發的時代紅利：隨著移動互聯網的熱潮，2014年以微信公眾號為代表的自媒體開始大爆發，但這個時代卻沒有人去為這500萬幹線重卡司機他們做些什麼，所以卡友地帶的出現剛好彌補了這個市場空白。
（四）卡友地帶——基於自組織社群，構建的無邊界公益組織
1．卡友地帶用戶沉澱路徑
(1)內容為王
一個社區的調性很大程度決定了這個社區會吸引什麼樣的人，以及產出什麼樣的內容。在當時，公司面臨一個選擇，這個社區到底要做成什麼樣？最後的結論是：做一個有溫度的正能量社區，所以內容的質量是公司非常看重的，好的內容可以幫助公司以非常低的成本拉新。
(2)從內容到社區
光有內容，沒有留存也是不行的。對於留存來說，社區是個很好的載體，可以通過搭建不同的板塊幫助用戶最後留下來，並且更大的好處是可以通過社區的內容和調性來篩選用戶，繼而沉澱用戶。
(3)社區到互助
單一發散的社區評論機制，可以滿足用戶交流信息的需要，但是用戶還更渴望相互之間能夠實現更準確，更及時的幫助。所以，公司仿照了知乎的方式做出了一款基於問答式的互助產品，專門去解決一些專業性的問題，更好地滿足用戶互助的需求。
(4)從互助到分舵
通過線上和線下的聯動，越來越多已經沉澱下來的用戶加入到實際救援中。但也隨著互助的深入，單一的線上和電話問答，已經無法滿足用戶線下實際救援遇到的各種問題，用戶需要公司幫助他們更有秩序，更有效率地完成線下大事件救援，再加上卡車司機個體長期以來的孤獨感非常容易引發轉變為組織歸屬感，一個地面自組織團體——分舵，開始出現，加入卡友地帶的用戶們也非常親切地自稱“卡友”。
通過相互幫助，共同救援建立起來的身份認同感和組織歸屬感，讓“卡友“們之間的情感交流從線上迅速走到線下，比如卡友們自發地組織了各種規模的聚會，並且達成一個共識，把每年的5月2號作為全體卡車司機的節日——五二卡友節。
(5)從分舵到保障
卡車司機作為一個高危群體，卡友們不願意看到的就是聚會的卡友再也來不了了，更不願意看到一個家庭因為卡友的身故而變得支離破碎,所以互助保障計劃也開始執行：從一開始卡友們自發無需的捐款到制定互助保障計劃，對每起身故事件都進行均攤，公司和卡友們真正做到了規則明確，標準同一的互助保障。
2.無邊界組織的力量
從內容到社區，從社區到互助，從互助到分舵，從分舵到聚會，從聚會到保障，這些其實是社群的力量。因為這上面的所有功能，沒有一樣是卡友地帶的運營自己想出來去做的，全都是用戶在做，公司要做的就是支撐，比如你需要車貼，那麼公司去打樣，打樣好了就提供給用戶；比如你們要聚會了，那麼公司提供一面卡友地帶的大旗，幫你找下商家去贊助。為什麼說是無邊界組織？因為用戶把他們當自己人，把這些事當成自己應該做的事情，這是非常不一樣的地方。
四、全流程精益化實踐，破解公益與商業困局
2014年卡友地帶開始做，但2年後卡友地帶就面臨了商業化困局，一方面是因為公益確實需要實在的利益支撐，內部營收有很大壓力，另一方面是用戶太容易共情：用戶盲目說好，拿不到真實的反饋，並且公益和商業之間還有不容忽視的道德詛咒。由此，全流程精益化實踐的第一站——卡加優選也就應運而生。
（一）精益+協同是破局的良藥
1.從問題出發：
你到底要解決用戶什麼問題？用戶目標是什麼？要找到用戶真正的痛點，然後思考自己手裡的資源，對自己能做的事情進行排序，然後找到當下自己最該做的事情。
2.解決協同問題
因為大家的節奏不一致，所以第一步是成立跨部門跨職能的創新小組，然後大家共同去想目標應該怎麼達成，而不是站在各自分工的那一點視角去想到底應該怎麼做。
下一步就是運用多角色協同去實現目標對齊，並且利用精益看板的方法，它既能把流程規則化，也能夠把當下的堵點在看板上暴露出來，便於集中力量把堵點打通打透。再加上teambition這樣的工具，可以把看板透明化，OKR透明化，把信息再內部流動起來，而不是各自幹各自的，互相都不知道對方什麼時候需要什麼東西。
最後，很重要的一點是為研發和運營設置共同的績效。光目標一致，可能短期可行，但長期來說如果利益不一致肯定不行，需要做利益一致。
3.利用精益數據分析驅動運營決策
在精益數據分析中有一個觀點：好的指標一定是一個比例，而不是一個絕對數字。
對於卡車司機這個用戶來說，他的需求包括什麼呢？買車，賣車，過路，保養，保險，加油。
那麼在這些需求當中，我們應該做什麼？根據精益數據分析，公司按照高頻低頻、高需低需來進行劃分，比如高頻的包括加油，過路，中頻的包括三個月一次的保養，低頻的包括一年一次的買保險和三年一次的買車賣車。根據數據分析驅動了運營的決策：先找到高頻需求中的痛點，然後去做業務。
4.目標選擇與調整
確定了業務，但是業務上線究竟要選哪些用戶？沒有人知道這個答案。
按照精益的方法，我們應該選擇當下覺得最靠譜的，所以公司最初選擇了17年卡友地帶的正能量標杆們。但是當時的KPI指標錯誤地定成了辦卡數量，認為卡發出去就會用，對於卡車司機們來說並沒有很大的用卡衝動，最終活躍率只有17%-18%。但我們要的結果用的是用戶把卡用起來，要充值、消耗，這樣我們才能在中間有商業化利益。所以需要對目標進行調整：把辦卡數調整成活卡率。我們模仿了招行的方式，開卡就送禮品，但效果並不明顯，主要原因是招行的禮品是面對面地獲取，用戶能立馬獲得體驗，但是卡車司機經常不回家，開了卡把禮品送回家，對於卡車司機自己並沒有什麼感覺沒有體驗。所以又繼續更新了操作策略：採用預充值紅包，也就是把最大優惠在當下做到。解決了觸點的問題,首月活卡率達到35%，次月是50%，這個數據證明策略是可行的，可以規模化。所以後來的事情也就順理成章，在卡加各個產品上推廣這個策略進行復制。
5.發佈與迭代
在運用精益之前，公司員工天天加班的情況下，一年只有10幾次發佈，差不多一個月一次。但通過精益，卡加優選全年完成52次迭代，48次發佈，這個發佈迭代比相當高，充分說明了運營，產品和研發互相之間形成了非常好的自主協作，他們對於目標的共識導致了每一次的迭代都是有非常明確運營目標的，我做完了就要立刻上線，上線了我就要立刻拿到反饋，拿到了反饋我就要去思考需不需要再改進。
這樣的一個循環做起來後其實對於大家的影響是非常大的：研發會看到直接的效果，產品不用夾在中間受氣，運營也感覺好很多。現在這個團隊加班也有，但不是很多了，很多時候配合地很好，他們會自己調整時間。3.利用精益數據分析驅動運營決策
在精益數據分析中有一個觀點：好的指標一定是一個比例，而不是一個絕對數字。
對於卡車司機這個用戶來說，他的需求包括什麼呢？買車，賣車，過路，保養，保險，加油。
那麼在這些需求當中，我們應該做什麼？根據精益數據分析，公司按照高頻低頻、高需低需來進行劃分，比如高頻的包括加油，過路，中頻的包括三個月一次的保養，低頻的包括一年一次的買保險和三年一次的買車賣車。根據數據分析驅動了運營的決策：先找到高頻需求中的痛點，然後去做業務。
4.目標選擇與調整
確定了業務，但是業務上線究竟要選哪些用戶？沒有人知道這個答案。
按照精益的方法，我們應該選擇當下覺得最靠譜的，所以公司最初選擇了17年卡友地帶的正能量標杆們。但是當時的KPI指標錯誤地定成了辦卡數量，認為卡發出去就會用，對於卡車司機們來說並沒有很大的用卡衝動，最終活躍率只有17%-18%。但我們要的結果用的是用戶把卡用起來，要充值、消耗，這樣我們才能在中間有商業化利益。所以需要對目標進行調整：把辦卡數調整成活卡率。我們模仿了招行的方式，開卡就送禮品，但效果並不明顯，主要原因是招行的禮品是面對面地獲取，用戶能立馬獲得體驗，但是卡車司機經常不回家，開了卡把禮品送回家，對於卡車司機自己並沒有什麼感覺沒有體驗。所以又繼續更新了操作策略：採用預充值紅包，也就是把最大優惠在當下做到。解決了觸點的問題,首月活卡率達到35%，次月是50%，這個數據證明策略是可行的，可以規模化。所以後來的事情也就順理成章，在卡加各個產品上推廣這個策略進行復制。
5.發佈與迭代
在運用精益之前，公司員工天天加班的情況下，一年只有10幾次發佈，差不多一個月一次。但通過精益，卡加優選全年完成52次迭代，48次發佈，這個發佈迭代比相當高，充分說明了運營，產品和研發互相之間形成了非常好的自主協作，他們對於目標的共識導致了每一次的迭代都是有非常明確運營目標的，我做完了就要立刻上線，上線了我就要立刻拿到反饋，拿到了反饋我就要去思考需不需要再改進。
這樣的一個循環做起來後其實對於大家的影響是非常大的：研發會看到直接的效果，產品不用夾在中間受氣，運營也感覺好很多。現在這個團隊加班也有，但不是很多了，很多時候配合地很好，他們會自己調整時間。
好的協同，好的協作，大家目標對齊，目標一致，這才是最重要的。通過這樣的方式，可以讓大家的節奏變得更好，配合變得更好，更和諧。所以，18年一年卡加優選這個產品完成了15億的營收。
但比15億我們更關注的是在2018年一年我們就搭起了一個10萬人的分銷網絡，這是跟之前的分舵，公益救援完全不同的一套體系。
好的協同，好的協作，大家目標對齊，目標一致，這才是最重要的。通過這樣的方式，可以讓大家的節奏變得更好，配合變得更好，更和諧。所以，18年一年卡加優選這個產品完成了15億的營收。
但比15億我們更關注的是在2018年一年我們就搭起了一個10萬人的分銷網絡，這是跟之前的分舵，公益救援完全不同的一套體系。
（二）蓬勃的生態孵化
基於卡加優選的體系，我們又孵化了養車和優車，也就是針對那些中低頻的產品進行開發，因為網絡已經構建起來了，就可以去摸索其他單元到底應該怎麼做，等到你把東西摸好之後放進去就好了。
五、面向未來商業的無邊界組織
（一）公益孵化商業
我們從公益出發，做了社交，互助，保障，積累了很多用戶，也積累了一個無邊界的公益的分舵組織，然後通過這個公益的分舵組織2017年的一萬多位正能量標杆來孵化了一個商業的小組。這也就是商業的原點，從原點出發，孵化了優選這個單元，然後通過優選去擴大，去把整個後服務市場的業務單元帶動起來，比如卡加養車這個單元需要很多汽修廠，其中很多的汽修廠不是通過公司地推來的，而是靠用戶。用戶去本地篩選他們覺得靠譜的汽修廠,用當地用自己的信用背書去為這家汽修廠擔保，然後我們為這家汽修廠賦能，去建立線上付款的這些機制，幫助這個體系去運轉起來。這也就是公益孵化商業。
（二）商業反哺公益
分舵組織需要持續動力，在物質化的時代只談精神是不夠的，還需要實實在在的經濟回報。
互助保障計劃，全年2000多萬的費用，一個是用戶均攤，另一個是商戶提供，比如解放，東風，江淮等汽車廠家都願意來贊助這些活動，這也是商業反哺公益。解放19年贊助了公司1100萬，其中600萬是用來做分舵聚會的，剩下的500萬是用來做保障計劃的。
卡加優選這個單元也會把所有營業額的萬分之五來作為分舵的救援基金，來讓分舵的運轉更良性。比如說一群卡友在高速上非常辛苦的合力救援，救援成功後很高興，聚個餐吃個飯，那吃飯的錢誰出？就可以用到這個救援基金。
這也就是商業反哺公益。同時，很多的用戶導流，品牌贊助，線索獎勵等都是通過這樣的雙輪驅動的環節去實現的。
六、總結
通過一系列的夯實的協同方法和工程實踐，讓研發和業務成為一個利益共同體，一起順暢和高質量地交付有用的價值。
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